Организации

Контрольные вопросы по теме:

1. Сопоставьте две основных точки зрения на социальную ответственность.

2. Каков смысл «железного закона» социальной ответственности?

3. Проведите различие между юридической и социальной ответственностью.

4. Приведите некоторые аргументы за и против социальной ответственности.

5. Опишите, как принципы этики относятся к известным вам действиям руководителей и рядовых работников.

6. Каким образом личностные ценности влияют на поведение человека на рабочем месте?

7. Опишите способы, которыми организация может повысить показатели этичности поведения своих работников.

8. Каковы ваши личные взгляды на проблему «надлежащей роли бизнеса в обществе»?

9. Каким образом могут различаться проявления социальной ответственности со стороны трех организаций: металлургического завода, больницы, университета?

10. Составьте перечень социально ответственных действий вашего колледжа или университета.

11. Опишите взаимосвязь между ценностями и социальной ответственностью.

12. Как могут ценности, исповедуемые руководителями высшего ранга, влиять на ценности подчиненных?

13. Что вы думаете о причинах недавно проявившейся тенденции неэтичного поведения?

14. Дайте определение социальной ответственности.

15. Проведите различие между юридической и социальной ответственности.

16. Что такое косвенные и прямые социальные действия?

17. Что такое этические нормы бизнеса?

18. Охарактеризуйте роль коллективов в сфере этических отношений.

Задание 1.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Высшее руководство вашей компании обеспокоено участившимися случаями хи­щении со стороны работников. Вашему отделу поручено разработать основные принципы этической политики компании, в которой необходимо определить, что такое хищения и наказания злоупотребляющих доверием менеджмента сотруд­ников. С кражами все понятно, но есть и другие, более сложные случаи. Позна­комьтесь с представленным ниже списком и примите решение, какие поступки следует считать хищениями и какое наказание за них должно последовать. Каждый из предлагаемых случаев необходимо отнести либо 1) к хищениям, либо 2) к до­пустимому поведению, либо 3) к «промежуточному варианту» (оговариваются отдельно). Итак, считается ли хищением поступок, когда сотрудник:

• Получает вознаграждение за сверхурочные работы, хотя он не выполнял их?

• Опаздывает с обеденного перерыва или злоупотребляет перекурами?

• Пробивает карту контроля времени (отмечается о приходе) за другого сотрудника?

• Приходит поздно или уходит рано?

• Симулирует травму на рабочем месте, рассчитывая получить компенсацию?

• Занимается личными делами в рабочее время?

• Время от времени использует копировальный аппарат в личных целях или совершает не имеющие отношения к служебной деятельности междугород­ные звонки? ^;

• Иногда присваивает почтовые марки, ручки, другие канцелярские принадлежности?

• Присваивает деньги компании, выданные ему под отчет для закупки канцелярских принадлежностей?

• Использует оборудование или инструменты компании в личных целях?

• Намеренно повреждает товар, чтобы приобрести его по сниженной цене?

• Принимает подарок от поставщика?

Какие случаи вы отнесли к «промежуточным»? Как они соотносятся с этиче­скими проблемами, которые мы рассматривали в гл. 5? Какие действия должен предпринять менеджер в «промежуточной» ситуации?

Задание 2.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Проработав два года в компании HealthFirst, Мэри Палмер получила первое по-настоящему ответственное задание, «Проект WebFirst». HealthFirst, поставщик полез­ных для здоровья продуктов питания и услуг, старалась застолбить себе место в Интернете, и Мэри должна была взять в руки «молот». Она помнила, какую испытала гордость, когда старший вице-президент компании объявил, что за проде­монстрированные Мэри выдающиеся результаты в работе она назначается руково­дителем проекта. «Собери команду, которая быстро разработает планы и претво­рит их в виртуальную реальность», - сказал тогда один из высших менеджеров. Мэри относилась к числу людей, предпочитающих действовать быстро и энер­гично. Она быстро собрала костяк команды и приступила к делу. Вместе с осталь­ными участниками Мэри определила цели, планы и сроки для каждого этапа проек­та. Постепенно в команд}' привлекались новые люди, и все, казалось, шло хорошо. Но тут руководство HealthFirst неожиданно объявило о приобретении другой фирмы и о предстоящем сокращении штатов. Планировалось уволить не менее 20% сотрудников. Мэри поставили в известность, что это коснется и тех, кто ра­ботает над «Проектом WebFirst», причем очень скоро. «Вы отлично справляетесь с заданием, - сказал ей все тот же старший вице-президент. - Найдете решение и этой проблемы. Web-стратегия должна быть готова в срок».

Мэри понимала, что это означает. Она обязана не допустить снижения мотива­ции у членов команды. В противном случае тщательно разработанный план пой­дет насмарку. По мере того как в компании поползли слухи о предстоящем сокра­щении, члены команды стали обращаться к ней с вопросами о том, не постигнет ли их эта участь. Мэри знает, что люди хотят знать правду, но боится, что распро­странение плохих новостей негативно отразится на работе над проектом. От нее требуют немедленных результатов, да и сама Мэри хотела бы включить в резюме строчку об успешном завершении «Проекта WebFirst».

Что бы сделали вы?

1. Откровенно сказали бы членам команды, что некоторые из них будут уволены.
Но подчеркнули бы, что успешное завершение проекта выгодно каждому из
них, останутся ли они в HealthFirst или должны будут искать другую работу.

2. Сказали бы членам команды, что они вне опасности. Главное — успешно закончить проект.

3. Получили бы у топ-менеджеров как можно больше информации о предстоящем объединении и увольнениях. Собрали бы специальную группу и выработали план действий, в том числе составили бы компенсационный пакет для тех, кто потеряет работу. Затем собрали свою команду и максимально честно рассказали бы о происходящем в компании.

Задание 3.

1. Доктор Мартин Лютер Кинг говорил: «Пока в мире есть бедные, я не могу быть богатым... Пока на людей наступают болезни, я не могу быть здоро­вым... Я никогда не смогу стать таким, как хочу, пока вы не станете такими, как вы хотите». Обсудите эту цитату. Относится ли она к корпорациям?

2. «Зеленые» отстаивают необходимость принятия законов, возлагающих на нефтедобывающие компании в случае разлива нефтепродуктов обязанность по полному возмещению ущерба природной среде, что нанесет серьезный удар по их финансовому благосостоянию. Как вы считаете, приведет ли принятие такого закона к повышению социальной ответственности корпораций?

3. Сравните преимущества и недостатки утилитарного и морально-правового подходов к принятию этически корректных решений. Как по-вашему, какого из них должны придерживаться менеджеры? Почему?

4. Представьте себя в ситуации, когда вам предлагают «немного раздуть» свои деловые расходы. Что будет влиять на ваше решение: уровень вашего мо­рального развития или культурные ценности компании, на которую вы ра­ботаете? Объясните.

5. Как вы считаете, является ли социально приемлемой политическая деятель­ность компании или заключение ею направленных на оказание влияния на органы власти альянсов с другими организациями? Обсудите.

6. В порядке убывания важности критерии оценки социальной ответственности компании располагаются в следующем порядке: экономические, юридические, этические и принятые на себя обязательства. Как все они соотносятся с ре­шением этических дилемм внутри компаний?

7. Какие этические проблемы сейчас на слуху? Назовите одну компанию, ре­шающую проблемы с позиций этики и социальной ответственности, и не­этичную и безответственную.

8. Считаете ли вы этичной практику сбора персональной информации о посе­тителях web-сайтов без их ведома? Контроль над действиями работников в Интернете? Обсудите.

9. Что вы считаете более эффективным с точки зрения развития устойчивого этичного поведения в организации: моральный кодекс вкупе с программами обучения или развитое этичное лидерство? Почему?

10. В компании Lincoln Electric покупатели и работники считаются более важ­ными заинтересованными группами, чем акционеры. А может ли вообще ру­ководство разделять заинтересованные группы на более и менее важные? Правомерно ли относиться к ним как к равным?

Задание 4.

Порой менеджеру бывает очень нелегко определить, что значит «хорошо» в кон­кретной ситуации. Еще сложнее воплотить это «хорошо» в жизнь. Вот несколько этических дилемм. Как бы вы поступили в каждом из этих случаев?

1.Один из ваших подчиненных, всеми любимый и уважаемый, прекрасный работник, признается вам, в том, что он болен СПИДом. Хотя болезнь не ска­зывается на его работе, вас беспокоит будущее состояние этого работника
и реакция остальных сотрудников. Вы:

а)попросите подчиненного держать вас в курсе состояния его здоровья и ни­чего не скажете остальным;

б)устроите для него перевод в другой отдел, где он сможет работать в оди­ночку;

в)проведете общее собрание и предложите работникам принять решение
о дальнейшем пребывании больного в коллективе;

г)проконсультируетесь с директором по персоналу.

2.В компании происходит реорганизация, и вы получили приказ о сокраще­нии персонала в подчиненном вам отделе. Проанализировав должностные инструкции, вы понимаете, что оптимальное решение заключается в отказе от услуг двух опытных сотрудников пенсионного возраста. Вы:

а)никому ничего не скажете и определите увольняемых исключительно по результатам труда и стажу работы в компании;

б)проведете встречу с двумя кандидатами на сокращение и поинтересуетесь их мнением относительно досрочной отставки;

в)проведете собрание персонала, на котором попробуете выяснить, не собира­ется ли кто-либо из сотрудников покинуть компанию или выйти на пенсию;

г)откажетесь от услуг двух «пенсионеров».

3.Одна из ваших коллег недавно перенесла две трагедии в личной жизни: ее муж подал на развод, а мать умерла. Вам ее искренне жаль, но работать она стала хуже (отчет, составленный на основе подготовленных сотрудницей
данных, подвергся жесткой критике руководства). Ваш менеджер требует
у вас объяснений. Вы:

а)извинитесь за неточности и исправите ошибки;

б)скажете менеджеру, что все дело в предоставленных вам данных;

в)сообщите начальнику, что у вашей коллеги проблемы и что ей нужна поддержка;

г)ответите, что вы слишком загружены и потому не успели проверить цифры в отчете.

4. Ваша фирма недавно наняла нового менеджера, который находится на равном с вашим должностном уровне. Как человек он вам не нравится, вы считаете его своим конкурентом. Случайно вы встречаетесь с другом, хорошо знающий вашего соперника, который рассказывает, что ваш коллега не только не заканчивал Гарвардский университет (как это указано в его резюме), но вообще не имеет высшего образования. Вы:

а) доведете полученную информацию до сведения руководства;

б) проконсультируетесь с менеджером по персоналу и, не называя имен, попросите совета;

в) ничего никому не скажете; очевидно, что компания просто не проверяла нового менеджера, и ложь вскоре раскроется сама по себе;

г) расскажете о том, что знаете, новому менеджеру и предоставите ему возможность принять самостоятельное решение.

5. Принимая дела в бухгалтерии, вы обнаружили, что компания в течение долгого времени завышала цену услуг. Ваш руководитель говорит, что возврат денег чреват весьма негативными последствиями. Деятельность вашей компании контролируется федеральной комиссией, которая не заметила ошибку. По словам начальства, никто никогда ни о чем не узнает, для устранения проблемы будут приняты соответствующие меры. Вы:

а) свяжетесь с федеральной комиссией;

б) дадите делу публичную огласку, возможно анонимно;

в) ничего никому не скажете, так как ответственность несет ваше руководство;

г) совместно с руководителями выработаете план исправления ошибки и определите график выплат, который не отразится на текущем бюджете компании.

6. Разбирая почту, вы обнаруживаете письмо, в котором содержится детальная информация о разрабатываемом конкурентами новом товаре. Его прислал недовольный своим положением сотрудник фирмы-конкурента. Вы:

а) отправите документы в бумагорезку;

б) отправите их в исследовательский отдел для анализа;

в) уведомите конкурента о произошедшем;

г) позвоните в правоохранительные органы.

Вопросы

1. Какие варианты поведения представляются вам наиболее подходящими в каждом случае? Получили ли вы всю необходимую для принятия этически корректных решений информацию? Если бы вы оказались в такой ситуации, как отреагировали бы на каждую альтернативу ваша семья, друзья?

2. Какой подход к принятию этически корректных решений (утилитаристский,
индивидуалистический, морально-правовой, концепция справедливости)
в наибольшей степени подходит для решения этих дилемм?

Задание 5.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Более 75 лет универмаги Massengill's пользуются широкой известностью в малых и средних городах юго-востока США. Увы, но последние два десятка лет дела у этой компании из Атланты катятся под гору. В свое время ее магазины слыли весьма модными и пользовались большой популярностью. Но постепенно они пришли в упадок, предлагают непривлекательную, а то и безвкусную одежду. Все знали, что компания балансирует на грани банкротства. Но только до прихода в нее Марва Хеймлера, ранее возглавлявшего общенациональную торговую сеть Далласа-Форта-Уорт. История возрождения универмагов Massengill's теперь на устах у всех специалистов, и неспроста: объем продаж компании заметно увели­чился, а вместе с ним подскочили и котировки акций компании.

Новый руководитель компании был уверен в необходимости быстрых перемен, так как времени на раздумья уже не оставалось. Он предложил агрессивный план преобразований, включавший помимо всего прочего модернизацию обветшалых магазинов, снижение накладных расходов и предложение современных стильных товаров, продавать которые должны были квалифицированные продавцы. Нема­ловажной частью новой стратегии были «связанные продажи», когда покупатель приходит в магазин за одним товаром, а уходит с тремя-четырьмя. Но неотъемле­мой частью плана действий были многочисленные увольнения. В руководство MassengiU's входили до старомодности традиционные, патриархальные менеджеры, предпочитавшие обходиться без увольнений. Однако от сокращения расходов и вложения сэкономленных денег в обустройство магазинов, обновление товар­ного ассортимента и программы обучения зависело ни много ни мало спасение компании. Первый шаг, закрытие снэк-баров в магазинах и объединение распре­делительных центров, повлек за собой сокращение 500 рабочих мест. Кроме того, многие пожилые продавцы MassengiU's либо не обладали навыками связан­ных продаж, либо не отличались особым вкусом и не разбирались в появившихся в продаже шикарных нарядах. М. Хеймлер прекрасно осознавал необходимость из­бавления от «сухостоя» (на публике он никогда не употреблял это слово) и устра­нения препятствий на пути нового поколения молодых, энергичных продавцов.

Об увольнении 500 с лишним пожилых продавцов и контролеров было объяв­лено в пятницу перед ленчем. До конца рабочего дня работники должны были собрать вещи и попрощаться с коллегами. У оставшихся впереди были выходные, чтобы осмыслить ситуацию. М. Хеймлер, конечно, ожидал, что сотрудники будут расстроены известием об увольнении, но на такую реакцию он не рассчитывал. Подавлены были не только уволенные, но и новые продавцы. В одном из журналов вышла статья, где Massen­giU's, если моральный дух в компании будет падать и дальше, предрекалась ско­рая смерть. «Компании не верят, - утверждал ее автор. - Людям кажется, что руководство ведет с ними нечестную игру, хочет поскорее все исправить, невзи­рая на лица».

Клэр Спаркс, начальник отдела кадров, подтвердила: автор статьи попал в са­мую точку. «Люди по-настоящему рассержены, — сказала она. — Они считают, вы должны были объяснить, что происходит с компанией, предупредить их заранее».

«Но ведь все знают, что MassengiU's переживает финансовый кризис! - не сдер­жался М. Хеймлер. — Когда нанимают кризисного управляющего, все знают, что скоро будут увольнения. Так зачем лишний раз говорить об этом? Да если бы я этого не сделал, работу потеряли бы все, причем очень скоро! Магазины бы за­крылись, и тогда вместо тысячи с небольшим увольнений мы получили бы все 5 тыс. Как вам это нравится?»

Позже М. Хэймлер проанализировал развитие ситуации. MassengiU's, безуслов­но, шла на поправку. В магазины потекли покупатели, продажи и прибыли по­ползли вверх, а Уолл-стрит считала самого М. Хеймлера героем. Полученное им вознаграждение превысило $ 1 млн, к тому же контракт продлили еще на два года, повысив зарплату и добавив новые фондовые опционы. Менеджер понимал, что ему удалось превратить MassengiU's из устарелой сети магазинов для пенсионерок в привлекательное для современной (и состоятельной) молодежи место. Заглянув в отчет за последний квартал, он еще раз убедился, что продажи и прибыли продол­жают расти. Так почему же не прекращаются разговоры о снижении морального духа?

Вопросы

1. Какой подход к принятию этически сложного решения (утилитаристский, индивидуалистический, морально-правовой, справедливый) избрал Марк Хеймлер?

2. К какому уровню морального развития можно отнести М. Хеймлера и почему?

3. Как нужно было решить проблему увольнений, чтобы избежать возникших

проблем? Если бы вы были на месте М. Хеймлера, что бы вы теперь делали?

Задание 6.

Разберите ситуацию и ответьте на вопросы:

Оказание медицинских услуг на дому становится все более популярным, и Ронде Джилкрист представилась потрясающая возможность: ей предложили стать менеджером по персоналу одного из агентств, оказывающих такие услуги. Сама Ронда поддерживает «медицину на дому», так как в этом случае пациенты полу­чают необходимые процедуры в комфортабельной атмосфере собственного дома, у них и у медсестер появляется больше свободы, к тому же вызовы на дом в прин­ципе должны быть намного дешевле пребывания в стационаре или приемов в по­ликлинике.

Большинство пациентов агентства, где работает Ронда, — пожилые люди с са­мыми разнообразными недомоганиями, начиная с сахарного диабета и заканчи­вая переломами костей. Поначалу Ронда призывала медсестер к тому, чтобы каждый вызов они отрабатывали максимально продуктивно, дабы пациентам нравилось эффективное и своевременное обслуживание. Но однажды она имела неосторожность сказать владельцу агентства, что один из пациентов оправился от сердечного приступа настолько, что более не нуждается в трех посещениях в неделю. На это хозяин возразил: «Ты должна стремиться к увеличению числа вызовов, а не уменьшать их!» Ронда была шокирована. Вскоре она поняла, что единственный способ сохранить работу и не допустить увольнения находящихся в ее подчинении медсестер — согласиться с требованиями владельца компании. В конце концов, дополнительные вызовы, во-первых, покрываются государствен­ной программой «Medicare» (бесплатная медицинская помощь престарелым лю­дям), а во-вторых, приносят деньги, которые идут в том числе и на ее зарплату.

Однако параллельно с этим Ронда провела кое-какое расследование. Она вы­яснила, что в среднем человек, пользующийся медицинскими услугами на дому, получает 80 посещений в год (это почти в четыре раза больше, чем 10 лет тому назад), при этом по программе «Medicare» оплачивается до $90 за вызов. Ронда знает, что для многих пациентов обслуживание на дому крайне важно, как знает и то, что многие, в том числе и агентства, этим пользуются.

По дороге на работу Ронда размышляла над выбором. Да, некоторые клиенты ее агентства более не нуждаются в медицинской помощи. Но зато ей нужна работа, а большинство пациентов — люди одинокие, для них приход медсестры — все равно, что праздник. Как бы так сделать, чтобы и денег много не тратить, и пациенты были довольны?

Что бы сделали вы?

1. Согласились бы на поддержание статуса-кво и закрыли глаза на злоупотреб­ление государственной программой. В конце концов, это проблемы босса. Не говоря уже о том, что за «Medicare» стоит огромный федеральный бюд­жет.

2. Начали бы искать другую работу, причем как можно быстрее. Связывать
свою судьбу с неэтичной, возможно даже незаконной, практикой нерезонно.

3. Обсудили бы с владельцем агентства другие способы извлечения прибыли
и качественного обслуживания пациентов — например, новые способы при­
влечения клиентов взамен тех, кто выздоравливает.

Литература:

Базовые учебники:

1.Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / Под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2010.

Дополнительная литература:

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 864 с., С. 178-211.

2. Заруцкая Е.А. Основы менеджмента: теоретические материалы к лекциям: учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – Тверь: Твер. гос. ун-т, 2012. – 160 с.

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с., С. 391-399.

4. Красникова Е., Панферова Н. // Неприкосновенный запас. Дебаты о политике и культуре», № 49-50, 2006.

5. Чиченов М.В. Основы международного бизнеса:: учеб. пособие для вузов. – М.:КНОРУС, 2009.

6. http://www.ethicsinbusiness.ru/?section=16

7. http://fictionbook.ru/author/daniil_aleksandrovich_anikin/yetika_konspekt_lekciyi/read_online.html?page=1

8. http://iovpani.spb.ru/ethic-lesson.html