Разукрупнение и децентрализация промышленных производств

В целом процессы разукрупнения носят неизбежный характер и вполне укладываются в рамки антикризисной стратегии промышленных предприятий России.

На практике разукрупнение и децентрализация промышленных предприятий преследуют три цели.

1. Разделение затрат и доходов по отдельным видам продукции.

· путем сохранения системы централизованного расчета экономических показателей и контроля издержек;

· посредством взаимоотношений в системе внутренних трансфертных цен;

· путем предоставления подразделениям полной экономической самостоятельности.

2. Выделение рентабельных и нерентабельных производственных подразделений предприятия.

Данная цель связана с ориентацией на выживание не всего предприятия, а отдельных его конкурентоспособных единиц. При этом предполагается, что нерентабельные подразделения будут выведены из состава предприятия. Это не допускает списания затрат по одному виду деятельности за счет другого и создает благоприятные условия для диверсификации предприятия. Создаются центры финансовой ответственности: профит центры, венчур-центры и др. Выделяемые единицы представляют собой совокупность специализированных производств на достаточно низком уровне внутренней кооперации с другими подразделениями. В связи с этим усложняется система экономических взаимоотношений, как между самостоятельными единицами, так и внутри каждой из них. Обычно практикуется три варианта решения данного вопроса:

3. Создание условий для эффективного инвестирования.

Чтобы обеспечить требуемый инвестором доход, стремятся также выделить конкурентоспособные единицы и использовать инвестиции только на создание и поддержание технологических цепочек этих конкретных предпринимательских единиц — от проектирования до выпуска и реализации продукции (услуг), а не на все подразделения предприятия.

Однако достижение цели, связанной с созданием условий для эффективного инвестирования, также наталкивается на ограничения, обусловленные технологической организацией отечественных предприятий.

Вопросы для самопроверки к теме 4:

1. Какие существуют формы специализации производственных подразделений?

2. Чем отличается внутренняя среда от внешней среды?

3. Какие существуют виды структуризации?

4. Перечислите типы стратегических партнерств?

5. Какие этапы организационных изменений может произвести предприятие в производстве?

Тема 5. Планирование производственных процессов и мощностей

Концепция процессов внутризаводского планирования в реальном времени на основе постоянного анализа внешней среды (рынки, потребности клиентов, конкурентов, новые продукты, технологии) направлена на повышение роли производства в процессе цикла создания продукта. Основой формирования производственного плана является портфель заказов продукции и услуг.

Портфель заказов включает анализ имеющихся заказов, формирование прогнозов по завершению работ; анализ условий выставления счетов на оплату и прогноз по годовому обороту заказов в портфеле.

Величина заказов может формироваться по двум направлениям: предварительному получению заказов; на основании прогноза сбыта продукции и услуг потенциальным потребителям.

Анализ заказов включает:

· оценку сделанных предложений — вид деятельности заказчика, вид предполагаемых услуг, их качественное и количественное определение, финансовые условия, вероятные конкуренты, их слабые и сильные стороны, этап проведения переговоров, дата потенциальной поставки и т.д.;

· определение возможного успеха относительно конкурентов, исходя из маркетингового анализа и продукции, по определенному количеству программ в среднесрочном периоде;

· анализ состояния рынка в среднесрочный период времени с учетом ассортимента и объема продаж продукции, сегментации рынка, прогнозов развития спроса;

· обоснование целей и стратегий работы на рынке в соответствии с общими целями и стратегиями производства.

Выходные параметры портфеля заказов позволяют определить вид продукции (услуг), которую требуется поставить заказчику, количество, которое необходимо изготовить, сроки изготовления. Они-то и являются основой формирования планов и бюджетов по стадиям производственного цикла

Производственный план. Основные направления производственного плана включают формирование структур и процессов, системы закупок, системы качества.

Планирование структур и процессов включает планы по мощностям, по технологическим процессам и информационным технологиям, а также организационный план.

Производственный план учитывает два направления: по заказам клиентов и по независимым разработкам для потенциальных клиентов.

На основании заключенных заказов, а также предстоящих заказов в среднесрочном периоде по результатам формирования структурных процессов определяются: прямые издержки производства; потребность в рабочей силе; количество производственных часов по каждому заказу последовательно; предполагаемые сроки; потенциал, имеющийся на уровне каждого производственного звена.

Это позволяет разработать предварительный план загрузки для каждой категории персонала и для каждого производственного звена, определить показатель интенсивности производства (загруженности) на год оценки, а также предусмотреть количество персонала (наем на работу, сокращение штата, наем временного персонала) и принять решение о реорганизации производственной структуры.

В производственном плане формируются также основные принципы системы закупок и качества:

· заключение контрактов, действие которых распространяется

· на все подразделения предприятия;

· осуществление закупок в масштабе предприятия при сохранении

· определенной автономии подразделений производства;

· планирование закупок на ранней стадии разработки новой продукции;

· контроль качества на всех этапах производственного цикла.

Планирование производственных процессов и ресурсов. На этом этапе производственного цикла все выполняемые заказы рассматриваются с учетом стадий производства, порядок которых определяется при подготовке к запуску в производство, а также требуемых средств, необходимых для завершения работ по изготовлению продукта.

Используя основные принципы закупок, на этапе планирования ресурсов проводится выбор поставщика, ведутся переговоры о ценах, объеме, заранее принимаются решения о дате поставки и в случае единственного поставщика проводятся поиски замещающего компонента.

Планируются ресурсы по штату персонала (помимо производственного персонала); капиталовложениям; общим затратам.

По итогам общих затрат рассчитывается средняя часовая стоимость рабочей силы, которая является одним из основных элементов для расчета себестоимости продукции.

Важно следить за изменением этого параметра из года в год, так как он является основой для изменения стоимости оборудования. Для текущего года этот показатель является одним из факторов равновесия производственного бюджета.

При запуске в производство проводится оценка стоимости работ по выполнению заказов на основе следующих показателей:

соответствие прогнозных производственных затрат по выполнению заказов портфеля и выполняемых работ. Если стоимость выполняемых работ высока, значит, запуск в производство был сделан преждевременно и/или возросли издержки производства. При низкой стоимости выполняемых работ необходимо проверить способность осуществить торговый оборот в следующем году;

соответствие прогнозных производственных затрат по текущим работам с прогнозируемыми расходами по сбыту следующего года. Необходимо стремиться получить стабильный (или меньший) результат данного соотношения при сравнимых производственных циклах. Показательным является измерение тенденции на протяжении нескольких лет. Разница между прогнозируемыми производственными затратами и стоимостью выполненных работ в конце года дает стоимость работ, которые осталось закончить. Это необходимый потенциал для осуществления деятельности следующего года. Необходимо обеспечить соответствие данного показателя с бюджетом штата персонала и со стоимостью рабочей силы.

В процессе изготовления проводится оценка работ по выполнению заказов, которые отражают часть уже выполненных с коммерческой точки зрения, но не законченных работ. Оцениваются предусмотренные производственные затраты по сбыту; работы, требующие затрат (предложения—демонстрации продукции); не финансируемые разработки. Рассчитывается разница между предусмотренными производственными затратами и реальными затратами при производстве.

Контроль и оценка производственной деятельности являются завершающим этапом цикла. Этот этап, призванный обеспечить качественную обратную связь, состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии.

Контроль стратегии проводится в 3 этапа:

1) сравнение производственного плана с реальным его выполнением;

2) изучение и анализ расхождений в ресурсах;

3) введение корректировок в производственный план через закрепление и стабилизацию благоприятных расхождений, а также устранение причин неблагоприятных расхождений.

Планирование производственных мощностей

Производственная мощность — это максимально возможная загрузка производственных подразделений или возможность производства к максимальному выпуску продукции и услуг.

На основе мощности рассчитываются производственные возможности входных и выходных параметров для принятия решений по производственному плану.

Планирование величины производственной мощности постоянно требует корректировки под влиянием ряда факторов:

• стабильности спроса;

• темпов технологических изменений в оборудовании и дизайне;

• используемой информационной технологии в технологическом процессе;

• условий конкуренции, связанных, прежде всего с конкурентоспособностью продукции или услуг, а также с требованиями

по сокращению производственного цикла.

Учитываются также краткосрочные факторы — это возможные изменения в требованиях по мощности, вызванные колебаниями спроса (сезонными, случайными). Эти факторы действуют в условиях, если отсутствует график заказов и выпускаемая продукция предназначена для потенциального потребителя. Решения по мощностям являются одними из фундаментальных в производственном планировании: выбираются тип мощности, ее объем, формируется график использования производственных мощностей.

В производственную мощность включается все наличное оборудование, за исключением резерва, величина которого зависит от спецификации спроса на продукцию или услуги.

Планирование типа мощности зависит от товаров и услуг, которые производство приняло к использованию. Объем мощности. Количество и состав необходимого оборудования определяются спецификацией изделий/услуг, их номенклатурой, а также технологией производства,

Важность этих решений определяется также потенциальным воздействием на способность производства удовлетворять будущий спрос на товары и услуги.

Однако отличие реального спроса от ожидаемого, цикличность спроса, сильное падение спроса приводят часто к снижению загрузки оборудования.

Необходимость долгосрочного распределения ресурсов и часто невозможность отмены решений по крупным капитальным вложениям усиливает ответственность при выборе производственных мощностей.