Процесс принятия решения

Принятие решения — это центральное звено управления производством

Процесс принятия решений включает последовательное решение следующих задач:

1) формирование альтернатив решения;

2) сравнение альтернатив;

3) выбор лучшей альтернативы;

4) реализация выбранной альтернативы;

5) контроль результатов.

Успех или неудача в принятии решения часто зависят от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса и учтены объективные ограничения и условия.

Успешное решение проблемы в значительной мере обусловлено тем, насколько точно сформулированы возможные альтернативы. При их поиске всегда есть опасность, что одна или несколько потенциально лучших альтернатив будут упущены. Разуются, есть предел их числу. Многое зависит от опыта и творческих способностей лица, принимающего решение (ЛПР), и от характера самой ситуации. Однако, как правило, усилия, затраченные на тщательное выявление возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Для анализа и сравнения альтернатив часто применяются математические или статистические методы. Выбор наилучшей альтернативы будет зависеть от целей и критериев, которые принимаются во внимание.

Реализация решения означает выполнение действий, обозначенных в выбранной альтернативе. Например, приобретение оборудования, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного времени, выжидание дополнительных изменений внешней и внутренней среды.

Эффективность решения зависит от контроля результатов его реализации. Если желаемых результатов нет, то ревизия процесса позволит выявить ошибку в исполнении, в расчетах или неправильном исходном предположении. В этом случае можно быстро исправить положение.

Процесс реализации решения не всегда осуществляется последовательно. Обычно приходится возвращаться назад и начинать все с сначала, особенно во время разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив не может дать желаемых результатов, должны быть разработаны дополнительные альтернативы.

Другой фактор, с которым менеджеры должны считаться — объективные ограничения (имеющиеся средства, человеческие возможности, сроки, технологии, наличие информации и др.).

Причина неудачных решений кроется в том, что предприятия обычно рассматривают проблему в масштабе подразделений, в рамках которых происходит оптимизация по локальным критериям (субпозиция). Это результат попыток разных подразделений подготовить решение, которое было бы оптимальным именно для них. Но то, что оптимально для одного подразделения, может быть далеко не оптимальным для предприятия в целом

Условия, в которых принимаются решения по управлению производством, классифицируются по степени точности и определенности. Имеются три основные категории: определенность, риск и неопределенность.

Определенность означает, что значимые параметры производства (сервиса), например, расходы, производственные мощности и потребности, — величины известные.

Риск означает, что некоторые параметры имеют вероятностные значения.

Неопределенность означает, что невозможно точно оценить вероятность будущих событий.

Каждое из трех возможных условий требует специфических методов принятия решений.

Теория решения представляет собой общий подход к процессу принятия решения. Она применима к широкому диапазону решений в сфере управления производством, среди них: планирование объема производственных мощностей, разработка изделия или услуги, выбор оборудования, размещение производства. Используя такой подход, лицо, принимающее решение, должно:

1) определить возможные будущие объективные условия (например: спрос будет низкий, средний или высокий; число подписанных контрактов будет 1, 2 или 3; представит или не представит конкурент новое изделие);

2) разработать список возможных альтернатив, одна из которых — ничего не предпринимать, выжидать;

3) определить или приблизительно оценить окупаемость для всех альтернатив при каждом из возможных будущих условий;

4) если возможно, оценить вероятность каждого возможного будущего условия;

5) оценить альтернативы согласно выбранному критерию решения (например, возможная максимальная прибыль) и выбрать лучшую из них.

Информация для решения часто представляется в виде таблицы(Таблица окупаемости - таблица значений окупаемости для каждой альтернативы при каждом из возможных условий), которая показывает предполагаемую окупаемость для каждой альтернативы при возможных разных условиях. Это облегчает сравнение и выбор альтернатив.

Для производственного менеджера проблема будет состоять в том, чтобы выбрать одну из альтернатив, принимая во внимание прибыль.

Оценка альтернатив различается в зависимости от степени определенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь опять имеются три варианта: определенность, риск и неопределенность.