Эффективности менеджмента

Эффективность управления сложная, комплексная и многогранная экономическая категория, включающая понятия эффективности государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации. Знание общей теории менеджмента, включая системный, процессный и ситуационный подходы, обеспечивает формирование на этой базе цельной концепции современного эффективного менеджмента. Недостаток различных подходов к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как интегральный показатель, зависящий от многих разнообразных факторов.

Эффективность управления. Системный подход. При рассмотрении этих проблем с позиций системного подхода, широко используемого в менеджменте, эффективность управления раскрывается на основе слияния содержательного и формально-логического подходов.

Все объекты управления являются системами и не могут быть описаны одним параметром, они всегда многомерны. Эффективность управления организационной системой нельзя обеспечить, не выходя за рамки самого объекта управления. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система) и субъектом управления (управляющая система). Эффективное управление - это взаимодействие управляющей системы (субъекта управления) с внешней и внутренней средой объекта управления, обеспечивающее достижение управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами из возможных альтернатив (результативность) при ограниченных ресурсах. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности деятельности социально-экономической системы, поэтому эффективность определяется также степенью результативности самой организационной системы. Результативность проявляется в том, что с точки зрения экономики и общества в целом, своевременно, качественно «делаются нужные и правильные вещи»[1]. В тоже время эффективность управления является следствием того, что в процессе оптимального функционирования объекта и субъекта управления правильно создаются «эти самые вещи», обеспечивается развитие организационной системы в запланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений.

С наибольшей эффективностью организационная система функционирует в определенных пространственно временных границах, являясь открытой системой. Она представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, ориентирована на достижение дерева соподчиненных, опосредованных целей, имеет устойчивую внутреннюю структуру, образуя особое единство со средой и представляя собой элемент системы более высокого порядка. Элементы любой организационной системы обычно выступают как системы более низкого порядка, внося свой вклад в характеристику целостного комплекса, который всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей. Организационная система (система управления) одновременно является и объектом управления (управляемая система) и субъектом управления (управляющая система). Таким образом, эффективность управления, раскрываемая посредством результативности объекта управления, является оценкой того, ЧТО делает управляемая система. Вторая составляющая эффективности управления (по отношению к организационной системе) является оценкой того, КАК система управления добивается соответствующих результатов. Успешность функционирования организационной системы – это комплексная оценка, слагаемая из выше приведенных составляющих.

Одной из основных задач любой организационной системы, обеспечивающей достижение ею результатов, является преобразование ресурсов, которые она получает от окружающей среды (Рис.11.1). К числу важнейших из них относятся: человеческие и материальные ресурсы, информация, знания, а также пространство и время. Эти компоненты в менеджменте принято называть входами.

Входы	Преобразования	Выходы
Ресурсы: материальные; человеческие, в т.ч. знания; информация; пространство; время		Обработка и преобразование ресурсов (взаимосвязаны с эффективностью управления)		Полученные результаты в виде желаемых конечных состояний или целей
Рис. 11.1. Организационная система - открытая система.

В процессе преобразования открытая система обрабатывает эти входы, преобразуя их в желаемые конечные состояния или цели, в том числе в продукцию или услуги. Полученные результаты являются выходами системы, которые она выносит в окружающую среду, т.е. организационная система является механизмом преобразования входов в выходы. Если управление организационной системой эффективно, то в ходе преобразования появляются возможные дополнительные выходы. Например, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), достижение общественных, социальных целей и т.п.

Содержательный подход к изучению эффективности управления учитывает все рассмотренные ранее аспекты познания идей и опыта, относящихся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности, как управление социально-экономическими системами, в том числе людьми и организациями. Он обеспечивает формирование методологической основы, которая служит фундаментальной базой для последующего изучения специальных аспектов эффективного управления. Методологическое знание, создаваемое общей теорией, содержащей функциональные категории, понятия, принципы, методы, систему функций и задач менеджмента, выступает в форме познавательных приемов формирования знаний - особого специфического ресурса эффективного менеджмента.

Формально-логический (формализованный) подход к исследованию сформулированной проблемы, используя аппарат дискретной математики, аналитические, статистические методы, опирается на методы компьютерного моделирования, повышающего эффективность принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

Эффективность управления. Процессный подход. Процессный подход в менеджменте рассматривает эффективное управление как процесс достижения управляемой системой своих целей и интересов с наилучшими результатами в виде серии взаимосвязанных непрерывных действий, называемых управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс. Процесс управления является общей суммой всех функций как основных (общих функции), отражающих процесс управления в целом; так и конкретных, отражающих технологическое распределение работ по управлению.

Процессный и системный подходы наиболее целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерного управления.

Эффективность управления. Ситуационный подход. Ситуационный подход (каки системный) представляет собой, прежде всего, способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Его применение позволяет увязать конкретные приемы и концепции менеджмента с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы обеспечить достижение объектом управления своих целей и интересов с наилучшими результатами и таким образом сделать управление наиболее эффективным (Рис.11.2.).

Эффективность государственного управления, особенностью которого является политические, правоведческие, социальные аспекты управленческой деятельности, представляет собой относительную характеристику результативности государственной власти в достижении общественных целей, удовлетворении общественных потребностей в условиях регламентации ресурсов государством.

Объектом и предметом государственного управления является управление общественной жизнью людей. Эффективность государственного управления, как структуры управления организационными системами проявляется на макро-, мезо- и микроэкономическом уровнях управленческой деятельности. Субъектом государственного управления в Российской Федерации выступает система органов публичной власти государства (законодательной, исполнительной, судебной) во взаимосвязи звеньев организационной структуры государственного и муниципального управления. Каждый уровень публичной власти (федеральный центр, субъекты Федерации, местное самоуправление) имеет свои самостоятельные органы со своей исключительной компетенцией. Однако это не все органы государства, государственные и муниципальные предприятия, организации и учреждения непременно участвуют в управлении. Многогранность функций государства, его связей с обществом определяют различные направления и характер деятельности государственных органов, их служащих, разную меру и разные способы их участия в формировании и реализации управляющих воздействий.

Эффективность государственного менеджмента. Государственный менеджмент – это подсистема государственного управления (Табл.11.1.). Эффективность государственного менеджмента, в предметную область которого входит государственное хозяйство, включающее управление отраслями, сферами экономики, государственными и муниципальными предприятиями, характеризуется степенью результативности, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Причем степень этой результативности оценивается количественными и качественными показателями, в том числе на федеральном уровне, уровнях субъектов Федерации и муниципальных.

Эффективность менеджмента организации.В современной экономике всеобщей конкуренции, экономической свободы субъектов рынка и полной их ответственности за

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ – УПРАВЛЯЕМАЯ СИСТЕМА Подсистемы СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ - УПРАВЛЯЮЩАЯ СИСТЕМА Основные цели Цель:поддержание и развитие управляемой системы взапланированном направлении при выполнении определенных количественных и качественных показателей и ограничений Задачи: Производство. Сведение к минимуму издержек. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей.Оптимальное складирование.Минимальная текучесть кадров. Финансы. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли.Не высокая задолженность.Самофинансирование.Высокие проценты на капитал.Обеспечение высоких дивидендов Мониторинг состояния системы управления Выявление необходимости осуществления управляющих воздействий Сбыт. Позитивная репутация.Постоянный рост.Высокое качество.Увеличение рыночной доли.Беспрерывная готовность и максимально быстрое выполнение заказа Разработка управленческого решения – целенаправленного воздействия Прогнозирование пути реализации и результата Социальная сфера. Удовлетворенные сотрудники.Непрерывная занятость. Принятие управленческого решения Планирование пути реализации и результата Реализация управляющего воздействия                     Координация и регулирование управляющих воздействий   Оценка воздействий внешней и внутренней среды, в т.ч конкретного набора обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Рис. 11.2 Концепция современного эффективного менеджмента

результаты хозяйствования, успех организации в достижении своих целей возможен при обеспечении эффективности ее менеджмента. Эффективность управленческой деятельности – обязательное условие выживания и долгосрочного успеха фирмы в рыночной среде. Конкуренция – двигатель эффективности.

Эффективность менеджмента организации, как системы управления, характеризуется целесообразностью деятельности, результативностью управляемой и управляющей систем, оцениваемых количественными и качественными показателями (Рис. 11.2). Оценка результатов деятельности организации и путей ее развития осуществляется на основе сравнения возможных альтернатив. Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

Управление предпринимательской деятельностью в постиндустриальной экономике требует целенаправленного и целесообразного выполнения как основных функций руководства организацией, т.е. (общих функций), отражающих процесс управления в целом, так и конкретных, соподчиненных с технологическим распределением работ по управлению. Таким образом, эффективность организации неразрывно связана с целями организации.

Согласно точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии Милтоном Фридменом, истинная роль бизнеса состоит «в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».[2]

Согласно другой точке зрения современная организация - это нечто большее, чем экономическая целостность, они несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации, являясь сложной частью окружающего мира, включающего множество составляющих, от которых зависит само их существование, обязаны быть активно социально ответственным.

Таким образом, при рассмотрении эффективности менеджмента организации, эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной системы управления, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Мескон М.Х с соавторами отмечает: «Результативность, в том смысле, что

Таблица 11.1.
Эффективность управления организационными системами в т.ч.
Направление	Объект управления	Субъект управления	Эффективность объекта управления	Эффективность субъекта управления
Государственное и муниципальное управление	Общество, страна, муниципальные образования	Управляющая система во взаимосвязи звеньев организационной структуры государственного и муниципального управления	Результативность государственной власти в достижении общественных целей, удовлетворении общественных потребностей	Реальная целостность, дееспособность управляющих систем государства и местного самоуправления, обеспечение единства правового поля, экономической, политической, социальной стабильности, доверия населения к власти
Государственный менеджмент	Национальная экономика, в т.ч. отрасли, сферы, государственные и муниципальные учреждения и предприятия	Органы исполнительной власти, в т.ч. министерства и ведомства, органы местного самоуправления	Обеспечение повышения или понижения деловой активности в отраслях и сферах экономики (муниципальный и госсектор – одновременно объект и инструмент регулирования)	Результативность, в т.ч. эффективность: - управляющей системы (с учетом субординационных связей); - процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); - механизма управления (структурно -функционального, производственного, финансового, маркетингового социального); - труда работников аппарата управления.
Менеджмент организации	Организации	Коммерческие	Управляющая система организации	Результативность достижения целей в производственной, финансовой, сбытовой, социальной сфере, в т.ч. достижение экономической и социальной эффективности
Негосударственные некоммерческие	Результативность достижения целей некоммерческой организации

«делаются правильные вещи», является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов (потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации называется производительностью…. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.» Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (человеческих и материальных).

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность.

Внешняя эффективность управления - результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее цели. Отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды в т.ч. производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Трудовые ресурсы. Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание и долгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды — на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды — на персонал. Исходное значение человеческих способностей в общественном производстве всегда отмечалось экономистами. В современном менеджменте трудовые ресурсы, выступающие в процессе общественного производства в виде переменного капитала, рассматривается с позиций человеческого капитала. Изменения в его структуре определяются развитием научно-технического прогресса. Люди являются носителями следующих видов капитала: здоровья, культурно-нравственного, трудового, организационно - предпринимательского, интеллектуального. Человеческий капитал, целесообразно используемый для производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества. Целостный вид теория человеческого капитала получила в работах ученых чикагской школы Т. Шульца и Г. Беккера, которым была присуждена за их вклад в экономическую науку Нобелевская премия (1979 и 1992 годы). Процесс воспроизводства и совершенствования человеческого капитала требует специальных социальных технологий и предприятий. Социальные технологии отличаются от технологий материального производства своей сложностью и длительностью трудовых процессов.

Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно. Например, в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Но количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.

Знания. Питер Ф. Друкер, рассматривая роль трудовых ресурсов в обеспечении эффективности управления, выделяет знания в особый специфический ресурс. «Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности. …. Знание само по себе бесполезно в бизнесе (и не только в бизнесе); оно эффективно только в той мере, в которой оно вносит вклад в жизнь за пределами бизнеса – в мир рынков и потребителей. …»[3] Источником выживания бизнеса и его роста является особое специфическое знание, которое обуславливает специализацию группы людей в конкретном виде предпринимательской деятельности. В связи с тем, что любое знание устаревает необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний необходимо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.

Материальные ресурсы – это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал наиболее мобильные ресурсы, которыми можно управлять и которые могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, наиболее редких ресурсов и, прежде всего, высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решения о распределении кадров по соответствующим возможностям, является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели недопустима.

Информация. Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным ресурсам. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в обыкновенный товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация превращается в важнейший ресурс эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений об эффективности управления. Чтобы успешно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Информация организационной системой используется постоянно и непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования фирмой поступающих ресурсов.

Время – это особый необходимый, незаменимый, уникальный ресурс. В процессе достижения цели время самый дефицитный и скудный ресурс. Питер Ф. Друкер, один из выдающихся теоретиков менеджмента в своей книге «Эффективное управление», отмечает, что «срок, назначенный для достижения определенных результатов, является одним из решающих факторов при выборе соответствующих ресурсов. Усилия, которые обещают достижение результатов в течение меньшего срока, вероятнее всего, окажутся напрасной тратой не только времени, но и ресурсов, и денег». Иные ресурсы можно накапливать приобретать, создавать, заменять и расходовать по усмотрению. Например, человеческий труд в определенной мере мы можем заменить капиталом, можно использовать больше знаний, интенсифицировать использование интеллектуального капитала. Время абсолютно незаменимо, не зависит от человека и используется как данность. Оно, не будучи истраченным, теряется безвозвратно, поэтому требуется особая ответственность в отношении к нему. Его нельзя купить, занять, добыть каким либо способом. Каким бы высоким ни был спрос на время, его предложение не растет. Все организационные системы, преобразовывая входы, в желаемые конечные состояния или цели, осуществляет эти процессы во времени, т.е. все работы выполняются во времени и его поглощают. Эффективное управление требует обязательного учета и рационального подхода к предполагаемому и фактическому расходу времени в процессе деятельности любой организационной системы. Эффективность менеджмента имеет ярко выраженный временной аспект. Это значит, что действия, эффективные в краткосрочной перспективе могут оказаться совершенно несостоятельными для отдаленного будущего организации и наоборот.

Пространство. Все организационные системы, преобразовывая входы, в желаемые конечные состояния или цели, осуществляет эти процессы не только во времени, но и в пространстве. Движение материальных и информационных потоков осуществляется и во времени и в пространстве от их первичного источника до конечного потребителя.

Пространство – это ресурс, который обеспечивает формирование пространственного вида организации, т.е. наиболее рациональное расчленение процесса обработки входов на частичные процессы и закрепление их за отдельными звеньями организации, определение их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузка рабочих и оборудования и т.п., должно быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.

Пространство важный ресурс внешней среды организации. Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство, каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес - пространства (макро и микроокружения организации) непременный компонент стратегического анализа, проводимого с целью:

- постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

- определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

- избежания кризисных ситуаций.

Примером зависимости организации от такого ресурса как пространство, является получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Единого Экономического Сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства для многих фирм среднего размера, хорошо приспособленных для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.

Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, непригодны для крупной организации. Поэтому нет и не может быть единого эффективного менеджмента, ибо все ситуационно.

Питер Ф. Друкер, автор многих книг по проблемам управления, выделял 7 категорий результативности менеджмента:

- Действенность - степень достижения целей организации т.е. степень завершения «необходимой» работы. Отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, что фактически достигли.

- Производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Отражает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации) Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени.

- Экономичность - это степень использования организацией необходимых ресурсов т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

- Прибыльность - это соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который отражает – соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система.

- Качество продукции - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции отражает совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

- Инновационная активность – это процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ.

- Качество трудовой жизни работников – это условия труда работников, которые отражаются в реакции персонала организации на созданные в ней социально- экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления к этим категориям необходимо добавить такой показатель как качество управления, который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество. Качество как экономическая категория отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».

В рыночной экономике качество определяется спросом, который предопределяет достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.

В теории управления категория качества используется как характеристика следующих взаимообусловленных и соподчиненных понятий:

1. качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в т.ч. качества продукции (товаров, работ, услуг);

2. качество труда;

3. качество основной деятельности организационной системы;

4. качество управления.

Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий проявляется в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое находит отражение в качестве продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.

Качество управления. Качество управления существенно зависит от внутреннего потенциала организации и отражает эффективность ее управляющей системы. Оно оценивается уровнем качества управления производством, персоналом, логистической, маркетинговой системами, оптимальностью структуры бизнес - процессов и организационной структуры, степенью адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможностью этих систем совершенствоваться. Качество управления можно оценить по следующим основным параметрам:

1) Скорость принятия важных решений. Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, к утрате выгодных контрактов и т.п.

2) Обоснованность принятия важных решений. Эффективное решение — это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.

3) Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы.

4) Возможность делегирования полномочий. Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия, связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает на то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов.

5) Контроль над выполнением решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю их реализации. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы, и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

6) Система поощрений и наказаний. Система поощрений и наказаний предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы «мотивировать» своих работников эффективно (т.е. создать внутреннее побуждения к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей ), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации.

7) Проходимость информации «вниз». Проходимость информации «вниз» - это эффективность межуровневых коммуникации в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации.

8) Проходимость информации «вверх». Передача информации рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней на высшие уровни иерархии существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве.

9) Кадровая политика. Кадровая политика – это система правил и норм, сложившихся в организационной системе, и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы, и персонала) включения сотрудников в жизнь организации.

10) Качество планирования деятельности. Отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в т.ч. действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: «где находится в настоящее время организационная система? куда она хочет двигаться? как собирается это сделать?».

11) Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти. Лидерство - это способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:

- своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

- стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

- высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;

- системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

- высокая организационная культура, включая стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, заботу о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Качество управления и эффективность менеджмента диалектически взаимосвязаны, они отражают разные состояния управления. Качество – это одновременно и средство, и результат эффективности. Тоже можно сказать и об эффективности, выступающей как средство, и как результат высокого качества.

Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

11.2. Пути повышения эффективности менеджмента.

Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограничено, в т.ч на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей – трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обуславливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.

Принципы повышения эффективности менеджмента.

Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик, помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими так называемыми «ситуационными переменными», отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой конкретной организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, ЧТО должна делать эта организация, КТО и КАКУЮ должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность и производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают серьезное влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.

Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения, и оценивается успех открытой организационной системы. При этом основная масса управленческих решений принимается в условия неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Поэтому обеспечение эффективного управления, требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотермен в своей знаменитой книге «В поисках эффективного управления».[4] Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (Рис. 11.3.):

I. структура (structure);

II. системы (формальные и неформальные) (systems);

III. стиль поведения (стиль, мотивации) (style);

IV. состав персонала (staff);

V. совместные ценности (shared values);

VI. стратегия (strategy);

VII. сумма навыков (skill) — профессионализм работников по всем указанным выше направлениям.

Стиль поведения Стратегия

Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (Система «7S»)

На основе исследования результативности объекта управления, а также качества управления разрабатываются и осуществляются меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений «системы 7S» осуществляется следующий комплекс мер.

I. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования в. т.ч. за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее соответствующими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.

II. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.

III. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации с целью повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

IV. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в т.ч. для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.

V. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация это системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

VI. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

VII. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа, и таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям и, прежде всего, концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и осуществление мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимыми условиями при этом являются учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида экономическую и социальную: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Выбор критериев эффективности менеджмента — сложная задача. Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1) вырабатываются цели оценки;

2) обосновываются критерии оценки;

3) определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

4) вырабатываются требования к критериям оценки;

5) выбираются методы расчета критериев;

6) проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести, и к какой подсистеме менеджмента они относятся - входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев, и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:

1. механизмов внутренней координации;

2. процедур стимулирования;

3. системы информации;

4. структуры принятия решений.

Эффективность менеджмента (Э_М) может быть выражена следующим образом:

Э_М = Э_ОУ х Э_У;

- где: Э_ОУ – эффективность управляемой системы (объекта управления);

Э_У – эффективности управляющей системы (субъекта управления).

Обобщающие показатели экономической эффективности управляемой системы. Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта – прибыль.

Частные показатели экономической эффективности управляемой системы. Частных показателей экономической эффективности управляемой системы более 60. К ним относятся рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы. Обобщающими показателями социальной эффективности организационной системы могут быть: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.

Частные показатели социальной эффективности организационной системы. Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др.

Показатели эффективности управляющей системы. Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (Э_У) (субъекта управления):

Э_У = П: З_У или Э_У = Д: З_У;

- где: П – прибыль организации;

Д – доход организации;

З_У – затраты на управление.

Частные показатели эффективности управляющей системы:

1. Доля численности управленческих работников (К_Ч) в общей численности работающих в организации:

К_Ч = Ч_У: Ч;

- где: Ч_У – численность работников управления;

Ч – численность работников организации.

2. Доля затрат на управление (К_З) в общей сумме затрат организации:

К_З = З_У: З,

- где: З - общие затраты организации.

3. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг) (К_ЗП):

К_ЗП = З_У: К,

- где: К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

4. Норма управляемости (К_У):

К_У = Ч: Ч_У

- где: Ч – численность работников организации;

Ч_У – численность работников управления

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

- снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

- сокращение управленческого персонала;

- сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.

Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления (К_Э):

К_Э = Э_Г: З_У,

- где: Э_Г — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект (Э_Г) может рассчитываться по формуле:

Э_Г = С - З_У х ЕН,

- где: С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е_Н - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности (КЭ) (близкий по своему смыслу к К_Э - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = Э_О: З_У,

- где: Э_О — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;

З_У — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий трудовой жизни и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности его труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений принятых по предложениям персонала организации, количество работников привлеченных к разработке управленческого решения и др.

Частные показатели социальной эффективности управляющей системы – это степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда в определенной степени ограничены. Поэтому получили распространение методы косвенной оценки, включающие определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например:

Э_Ус = Ру: У_У;

- где: Э_Ус – показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы;

Ру – результативность управления (например, прирост производительности труда, или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т.п.);

У_У – удельные управленческие затраты;