Тема 17: Возможность перенаселения. Демографический переход и его причины

ПЛАН

1. Забезпечення структурних підрозділів (сам. вив).

2. Економічні відносини між окремими підрозділами організації.

3. Облік і контроль у системі стратегічного управління.

Рекомендована література

Основна: 3; 4; 5; 10; 14; 17; 18; 28

Додаткова: 6; 8; 11; 12; 19; 21

Ресурси: 54; 60; 62; 65; 67; 68

1 питання Забезпечення структурних підрозділів

2 питання Економічні відносини між окремими підрозділами організації

Існує тісний зв’язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Недосконалість системи стратегічного управління пояснюється у першу чергу тим, що до об’єктів стратегічного типу застосовується наявна (побудована для інших умов господарювання) фінансово-економічна система.

ФЕС СУ конкретизує економічні відносини між окремими підрозділами організації, а також з агентами зовнішнього середовища. Існують різні варіанти налагодження економічних відносин у межах ФЕС стратегічного управління. Багаторівневе бюджетування відображає, з одного боку, функціонування децентралізованих центрів прийняття рішень, а з іншого — стимулює їх створення «центри прийняття рішень» або «центри відповідальності» відображають певний тип ОСУ підприємства, саме у їхній діяльності дуже добре проявляється взаємозв’язок організаційних та фінансово-економічних систем забезпечення стратегічного управління, однак ефективним це може бути лише за умов належного його проведення. Це свідчить про необхідність оформлення економічних відносин між структурними підрозділами організації, чому сприяє надання їм певних економічних прав.

Формування економічних прав окремих підрозділів організації має різні форми, але головна умова — це наявність власного (суб) рахунка

Економічні права підрозділів — це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансувати їх за критеріями ефективності, формувати договори і впливати на ціни.

Так, завідувачі складів, без надання їм відповідних прав, не зацікавлені у продажу надлишків матеріально-технічних ресурсів, вони також обмежені у прийнятті рішень щодо поповнення запасів. Надання економічних прав різним підрозділам дозволяє створити підвалини для:

а) підвищення взаємозв’язку між оплатою праці та результатами діяльності підрозділу;

б) «розморожування» оборотних фондів;

в) обмеження виробництва продукції з низьким попитом;

г) скорочення неефективних виробництв;

д) зупинки крадіжок.

Надання економічних прав потребує прийняття цими підрозділами певної відповідальності.

«Центр відповідальності» — це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань, які створюються в організації на основі делегування прав, обов’язків та відповідальності.

Перелік документів, що регулюють діяльність

«центрів відповідальності (ЦВ)»

1. Наказ про створення ЦВ.

2. Положення про ЦВ.

3.Порядок формування та використання фондів для виконання загальноорганізаційних проектів та програм.

4. Договір на використання дефіцитних ресурсів (зокрема, енергоносів).

5. Прелік об’єктів та правила відрахування коштів на утримання об’єктів загальноорганізаційного призначення (зокрема, соціо­культурної сфери).

6. Договір про взаємовідносини ЦВ з іншими підрозділами підприємства.

7. Положення про взаємні критерії та санкції ЦВ та інших підрозділів організації.

8. Методика розрахунків відрахувань за послуги загальноорганізаційних служб.

9. Методика встановлення внутрішніх цін.

10. Методика формування замовлень у ЦВ.

11. Положення про внутрішню арбітражну комісію.

12. Методи визначення рівня винагороди керівників ЦВ.

13. Інструкція про забезпечення звітності та діловодства.

14. Інструкція про порядок взаємодії з загальноорганізаційними службами (складами, транспортом і т. ін.).

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

«центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

«центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

«центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

«центри вартості» — для них встановлюються показники, притаманні виробничим підрозділам.

«центри видатків» — для них встановлюються показники, характерні для функціональних підрозділів.

«центри обороту» — показники прибутку, обороту, тобто ті, що використовуються для комерційних підрозділів.

Взаємозв’язок між охарактеризованими центрами відповідальності, а також орієнтацію їхньої діяльності на коротко- та довгострокову перспективу унаочнює рис. 1

Рис. 1. Класифікація та взаємозв’язок центрів відповідальності

Економічна самостійність приводить до зміни взаємовідносин між структурними підрозділами організації. Приклад, що демонструє нові варіанти такої взаємодії, наведено на рис. 2.

Рис. 2. Взаємозв’язок між центрами відповідальності

Розв’язання цього питання на практиці передбачає з’ясування необхідності надання більшої або меншої «економічної незалежності» структурним підрозділам організації. Тут можна урівняти в правах внутрішні та зовнішні підрозділи, тобто надати керівникам виробничих та управлінських підрозділів право вибирати, з ким із внутрішніх відділів або зовнішніх організацій мати справу. Такі економічні, навіть комерційні відносини дають, зокрема, змогу визначати доцільність існування внутрішніх служб з точки зору якості їхньої роботи у порівнянні з зовнішніми організаціями. Для більш чіткої організації такого процесу можуть розроблятися так звані внутрішні (або трансфертні) ціни, існування яких впроваджує механізм конкуренції ФЕС. Такий підхід дає змогу стимулювати підрозділи, окремих виконавців, за якісну роботу з виконання стратегій. Особливу увагу при цьому варто звернути на проблеми, що пов’язані з необхідністю забезпечення керованості організації як єдиного цілого, оскільки різна прибутковість підрозділів, витрати на їх утримання та внутрішня конкуренція можуть сприяти розвитку організаційної кризи, призвести навіть до розвалу організації. При такому підході, економічні відносини, характерні для ринку, вводиться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.

Мета встановлення трансфертних цін — провадити механізми ринкової оцінки діяльності окремих підрозділів компанії, визначити якість їхньої роботи, навіть, — доцільність подальшого існування окремих ланок, що не довели свою конкурентоспроможність у порівнянні із аналогічними зовнішніми виконавцями.

Трансфертні ціни за своїм змістом є вартісними оцінками (або умовно-розрахунковими нормативами вартості) продукції, послуг, що їх передає один центр відповідальності — іншому. Продукція, що передається, — це готова продукція або напівфабрикати, які передаються постійно або тимчасово; це виконувана робота, інформація, послуги, права користування тощо. Відмінність трансфертних цін від ринкових полягає в тому, що вони встановлюються на основі внутрішньоорганізаційної оцінки продукції, тоді як ринкові на основі попиту і пропозиції.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни підприємств, які набули поширення з розвитком у 1980-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах.

Розробка та використання трансфертних цін вирішує такі задачі:

1) вимірювати ступінь ефективності роботи центрів відповідальності

2) грати роль інструментів для прийняття облікових і планових рішень стосовно:

· планування виробничої програми;

· калькулювання собівартості та визначення прибутків;

· реалізація політики відпускних цін;

· регулювання балансової та фінансової політики тощо.

Встановлення трансфертних цін — трудомісткий процес, в якому відображаються різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Трансфертні ціни можуть встановлюватись на базі:

· ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; у разі відсутності ринково обгрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

· фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактичної ціни відбувається у зворотньому порядку щодо технологічного ланцюжка виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартості в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачання). Водночас розраховується певний розмір прибутку, який прирівнюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

· витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

· договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

· мішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладення внутрішніх контрактів.

Мета ускладнення внутрішніх контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансово-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства загалом.

Як уже зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидва боки:

на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо.

Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом), або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісне оцінювання функцій управління передбачає розрахунки витрат на їх здійснення, до яких належать:

· заробітна плата;

· відрахування на соціальне страхування;

· витрати на відрядження;

· витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;

· утримання споруд та інвентарю;

· утримання легкового транспорту;

· придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

· оплата консультацій експертів;

· iнші управлінські витрати.

Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності (що знаходить вираз в альтернативних варіантах функціональних стратегій.). Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скористатися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремонтувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо.

Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати витрати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 3).

Рис. 3 Вимоги до створення синергійного ефекту

ФЕЗ СУ спрямована на економічне забезпечення формування саме синергійного ефекту та підтримку його у довгостроковій перспективі, що зрештою і дозволяє створювати економічні підвалини для стратегічного розвитку будь-якої організації.

3 питання Облік і контроль у системі стратегічного управління.

В останні роки у деяких корпораціях світу поширення знайшов стратегічний облік.

Стратегічний облік — це (за Б. Райаном) певне поєднання управлінського обліку з системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень.

Таке поєднання дозволяє побудувати відповідну інформаційну систему, що в своїй основі матиме спрямованість на інформаційне забезпечення розробки та реалізації стратегій. В стратегічному обліку використовуються дані оперативно-технічного бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на стратегічний, тобто надає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підґрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних інформаційних матеріалів.

В умовах використання стратегічного управління зростають вимоги до організації стратегічного обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. Урахування цих вимог можливо при створенні підсистеми цільового та координаційного типу, які входитимуть до загально-організаційного інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ).

Стратегічний облік є невід’ємною частиною стратегічного аналізу, створює умови для застосування стратегічного контролю. Контрольна функція відноситься до основних у будь-якому типі управління. В стратегічному управлінні він має вид стратегічного контролю.

Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї.

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Потреба у стратегічному контролі пояснюється ще й змінами у зовнішньому середовищі, які важко передбачити і тим більше забезпечити адекватну реакцію на них. Необхідність постійного спостереження та оцінки відповідності системи «середовище-стратегія-реалізація стратегій» зумовлена спрямованістю стратегічного контролю на зменшення ризику шляхом відстеження у контрольних точках динаміку потенційних загроз та слабких сторін. Далі наведені основні типи стратегічного контролю, який має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації.

Стратегічний «контроль передумов» — постійна перевірка ступеня обґрунтованості та актуальності посилань, на яких розроблявся «стратегічний набір», оцінка ступеня ризикованості факторів, що не могли бути врахованими, оскільки знаходяться поза впливом підприємства.

Стратегічний «контроль реалізації» — перевірка за заздалегідь обраними параметрами у визначений час процесу виконання стратегічних планів, проектів та програм, формулювання заходів і внесення своєчасних коректив у процес, який є об’єктом контролю.

Недооцінка коригуючої складової «стратегічного контролю» призводить до зведення його до простого спостереження без втручання в процес стратегічних змін.

«Стратегічний нагляд» обіймає обидва вищезгаданих типів контролю, створює єдину систему, спрямовану на контроль усіх етапів стратегічного управління. Стратегічний нагляд, на відміну від стратегічного контролю передумов та контролю реалізації, не має жорстокого переліку об’єктів. Його роль полягає в об’єднанні двох взаємодоповнюючих типів контролю. Окрема проблема — взаємозв’язок та співвідношення стратегічного та поточного контролю.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 — 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Стратегічний контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи стратегічної діяльності. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві, втілені в певні стратегії.

Головна мета стратегічного контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

· застосування досконалих методів і форм;

· єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

· єдність елементів ОК і цілей контролю;

· точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Стратегічний контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

· бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

· бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

· мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;

· бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);

· відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

· бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

· бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;

· бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

· бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити?

3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?

4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?

6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)?

7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?

8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?

9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових кошторисів?

10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.

Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий