Анализ внешней среды организации

Целью анализа внешней среды является выявление возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении своих целей и стратегии их достижении.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, формирующие условия для успешного развития организации. Это, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиции конкурентов, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров, государственная поддержка и т.п.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, препятствующие успешному развитию организации. Это, например, снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Для определения возможностей и угроз конкретной организации необходимо определить значимые для ее развития факторы внешней среды. Считается, что в этой связи полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (Р – политика и право, E – экономика, S – общество, T - технология).

Примерами политико-правовых факторов являются: уровень стабильности правительства; уровень государственной поддержки отрасли; характер международных отношений государства; промышленная, инвестиционная, внешнеэкономическая и т.п. политика государства; антимонопольное законодательство и т.п.

В качестве экономических факторов могут быть выделены: стабильность экономики; уровень инфляции; уровень конкуренции в отрасли; динамика занятости и безработицы; инвестиционная активность; насыщенность рынка сбыта, уровень цен на основные ресурсы; уровень доходов населения и предприятий и т.п.

В рамках социокультурного направления (S-общество) могут быть рассмотрены такие факторы, как: вкусы и предпочтения населения; уровень его образования; половозрастная структура населения; отношение людей к работе и отдыху; традиции и обычаи и т.п.

Примерами технологических факторов являются: значимые тенденции в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР); уровень дифференциации продукции в отрасли; вероятность появления товаров-заменителей; изменение требований к качеству продукции; требований к экологической безопасности и т.п.

При определении факторов внешнего окружения конкретной организации следует учитывать ее специфику, определяемую, например, отраслевой принадлежностью, размерами и т.п., и выбирать для последующего изучения те факторы, влияние которых на деятельность организации может быть определено. Например, для предприятия, занимающего пошивом детской одежды, значимыми направлениями анализа будут динамика численности населения, изменения ее половозрастной структуры, в то время как для предприятия тяжелой промышленности их изучением можно пренебречь.

Выявленные с учетом вышесказанного факторы внешней среды исследуемой организации следует отразить в таблице 1.

Таблица 1 - PEST-анализ

Р: Политико-правовые факторы   1. 2. 3. . . .	Е: Экономические факторы   1. 2. 3. . . .
S: Социокультурные факторы   1. 2. 3. . . .	Т: Технологические факторы   1. 2. 3. . . .

Анализ внешнего окружения рекомендуется заканчивать составлением списка возможностей и угроз с учетом степени их значимости для организации. Для этого используют метод позиционирования путем составления матрицы возможностей и матрицы угроз, что предполагает выполнение следующих действий:

Во-первых, необходимо выявить (по возможности, аргументировано) тенденции развития внешней среды предприятия по каждому из указанных в матрице PEST-анализа факторов и определить, что они будут формировать для него – угрозу или возможность.

Во-вторых, необходимо уточнить формулировки по каждому из факторов внешней среды, отразив выявленную тенденцию ее изменения, например: «уровень инфляции» - «рост уровня инфляции» или, конкретизируя, «сокращение спроса в связи с ростом цен»; «уровень доходов населения» - «рост уровня доходов населения» или «увеличение спроса в связи ростом уровня доходов населения»; «промышленная политика государства» - «государственная поддержка промышленных предприятий»; «внешнеэкономическая политика государства» - «расширение внешнеэкономических связей», «вступление РФ в ВТО» или «появление новых зарубежных рынков сбыта», «рост конкуренции со стороны зарубежных поставщиков» и т.п. Таким образом может быть сформирован список возможностей и угроз предприятия.

В-третьих, каждая возможность предприятия должна быть оценена по двум параметрам – степень ее влияния на предприятие (сильное, умеренное, малое) и вероятность ее использования (высокая, средняя, низкая) – и занесена в соответствующее поле матрицы возможностей (позиционирована) (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица возможностей

	Степень влияния возможности на организацию
Сильное влияние	Умеренное Влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «´»
Низкая Вероятность	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «´»	ПОЛЕ «´»

Итогом позиционирования возможностей должен стать вывод об их значении для предприятия, для чего следует учитывать следующее:

1 возможности, попадающие на поля «+», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;

2 возможности, попавшие на поля «-», следует использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов;

3 возможности, попадающие на поля «´», практически не заслуживают внимания организации.

Похожая матрица составляется для позиционирования угроз (таблица 3). Для этого они также оцениваются по двум параметрам: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»), вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3 - Матрица угроз

	Последствия реализации угрозы для организации
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «´»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «´»	ПОЛЕ «Ö»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «´»	ПОЛЕ «Ö»	ПОЛЕ «Ö»

Итогом позиционирования угроз также должен стать вывод об их значении для организации, для чего следует учитывать следующее:

1 угрозы, которые попадают на поля «+», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения;

2 угрозы, попавшие на поля «-», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке;

3 угрозы, находящихся на полях «´», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению;

4 угрозы, попавшие на поля «Ö», также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.