Факторы корректировки организационных структур. Взаимосвязь стратегии и организационной структуры

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обя­занностей. Значительные по масштабам организационные преобра­зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уве­ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы­вающие их необходимость.

Можно назвать некоторые ситуации в от­дельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предпри­ятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организацион­ной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столь­ко о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт­ных ситуаций.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании.

Стратегия показывает путь достижения предприятием поставленной перед предприятием цели. Именно цель, принятые политики достижения цели, сама стратегия показывают, как должно быть организовано предприятие для достижения цели и какова его программа действий. И организационная структура предприятия является неразрывной частью стратегии.

Стратегия показывает, по какому признаку должны быть сформированы структурные подразделения, полномочия структурных подразделений, вертикальные (линейные) и горизонтальные (функциональные) связи между подразделениями.

Например, если поставлена цель создания и вывода на рынок массового продукта, по наименьшая себе стоимость обеспечивается при максимальной специализации и разделения труда в структурных подразделениях. Это линейная организационная структура с функциональной моделью построения структурных подразделений. Наоборот, если требуется создание высоко качественной мало серийной продукции, более выгодна организационная структура с моделью построения структурных подразделений по продуктовому признаку, когда каждое подразделений выпускает свой продукт и полностью за него отвечает.

Если достижение поставленной цели связано с необходимостью быстрой реакции на изменяющиеся требования рынка, требуется применение дивизиональных организационных структур, в которых дивизионы относительно самостоятельны и сами могут принимать решения в соответствии с изменяющейся рыночной обстановкой. И т.д.

И стратегия, и структура предприятия выстраиваются совместно, при этом и структура влияет на стратегию, т.к. любая из принятых организационных структур сама по себе влияет на программы действий по достижению цели поставленной перед предприятием.