Вопрос 2. Стратегии дифференциации

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо­бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст­раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте­ний, выполнение обязательств перед покупателями, знание собствен­ных возможностей предприятия, осуществление постоянных иннова­ций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое раз­нообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышен­ного качества (brand name), с характерными особенностями, выпу­щенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупа­телю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных по­требительских групп. Примерами могут служить универсальные, стан­дартизованные товары, такие, как нефть, газ, провода, гайки и т. д.

Основные этапы процесса дифференциации продукции показывают, что для успешной реализации дан­ной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных ре­зультатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимуще­ство возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товар­ным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою про­дукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повы­шенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продукто­вая дифференциация — это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко диффе­ренцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следова­ние данной рыночной политике является обычным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили ВМW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Между­народная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом пред­приятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о конди­терских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции.

В машиностроении в качестве примера дифференциации можно при­вести Горьковский автозавод, который наряду с автомобилем «Волга» конвейерной сборки стал производить его более дорогую модель, ориенти­рованную на состоятельных людей, где потребитель по заказу может выб­рать убранство и дополнительную комплектацию внутреннего салона.

Сервисная дифференциация— это предложение разнообразного и бо­лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установ­ка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро­вание клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать прием­лемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комп­лектацию, воспользоваться возможностями модификации компьюте­ра (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф­фективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

«Инкомбанк», например, отдельным клиентам предлагает услуги пер­сонального менеджера, некоторые группы клиентов обслуживаются од­ним менеджером, остальным клиентам предлагаются услуги операционистов и других банковских служащих

Дифференциация имиджа— это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Так, боль­шинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30% мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различ­ных сегментов рынка.

Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на по­явившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличи­тельный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со сред­ним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко ис­пользуют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало приме­няют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации тор­говых марок в легкой промышленности.

Так, Новосибирская швейная фабрика «Синар» (название фирмы — это сокращение от «сибирские наряды») наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть
реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра­ты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку­пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще­ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально­сти предприятия и его продукции:

• высокое качество товара, надежность;

• имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

• ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

• технические приоритеты, инновации;

• предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание);

• отдельные 'маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения);

• используемая технология (точность обработки);

• входное качество;

• квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);

• контроль деятельности;

• выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

• степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каж­дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу­чить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки (часы Rolex, зажигалки Zippo), полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции (бытовая техника фирмы Siemens).

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа­ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от­расли. Основные характеристики стратегии дифференциации приве­дены в табл. 2.

Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также осо­бенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференци­ации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гиб­кого производства, позволяющего оперативно модифицировать про­дукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя­тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред­приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству.

Таблица 2 – Дифференциация продукции

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковс­ком деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали цен­ность дифференцированного товара, необходимы определенные ры­ночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации пред­полагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, кон­структивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совер­шается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фир­мы, солидный стаж ее работы и т. д. Российские предприятия, за исключением пищевой промышлен­ности, пока недостаточно используют возможности стратегии диф­ференциации, особенно дифференциации торговых марок.

3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ на основе фокусирования

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно оп­ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная страте­гия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно­сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально от­личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Со­гласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен­ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или ры­ночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (това­ры для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары спе­циального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фир­мы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и круп­ные предприятия. При применении такой стратегии необходимо по­мнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирма­ми, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рын­ка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси­ливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и дру­гое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 13.1.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея­тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, по­зволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра­тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан­ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре­делению назревших проблем и возможных способов их решения. Счи­тается, что в экономике любой страны существует множество ры­ночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбо­ла», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикую­щий материалы на разные спортивные темы.

Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно по­явятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходи­мости сможет переориентироваться предприятие.

Таблица 3 – Стратегия фокусирования

Например, американская компания нашла рыночную нишу, связан­ную с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину) Когда правительство упростило процедуру регистрации автомобилей, фирма нашла другую нишу — услуги по возвращению владельцам автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил сто­янки.

По мнению М Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми Поэтому организация, желающая добиться ус­пеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посреди­не», т е не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня

М Портер комментирует это утверждение примером из кораблестрое­ния «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им не удалось выявить осо­бые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного пре­имущества, как Финляндия (ледоколы)»⁴

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М Портера, однако демонстрируют неиз­меримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества как в издержках, так и в качестве Перс­пективными считаются стратегии, направленные на достижение вы­сокого качества и уникальных характеристик продукции, путем уве­личения производительности, и минимизацию затрат Такие страте­гии стали развиваться в постиндустриальную эпоху