IV. Использование данных управленческого учета для анализа и принятия управленческих решений

Тема 4. CVP – АНАЛИЗ и принятие управленческих решений

Организация учета затрат по методу «директ-костинг» позволяет получать данные для проведения CVP-анализа.

CVP-анализ представляет собой анализ соотношения «затраты-объем-прибыль.

CVP–анализ - это один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом (уровнем) производства, прямыми затратами на единицу продукции, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами.

Поскольку такой анализ помогает проследить взаимосвязь между такими важными характеристиками, как затраты, объем и прибыль, он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений.

Маржинальный подход к анализу позволяет менеджерам принимать решения:

1) о цене реализации;

2) о переменных и постоянных расходах;

3) о приобретении и использовании ресурсов;

4) об изменении ассортимента производства и продаж;

5) о реорганизации производства;

6) о долгосрочных инвестициях и т.п.

Если они не будут иметь точного и достоверного прогноза об уровне дохода (выручки) и затрат, их решения могут принести вред или даже иметь разрушительные последствия.

На основе соотношения затрат, объема продаж и прибыли принимаются не только краткосрочные (сколько ед. продукции произвести, сколько нанять рабочих, менять ли цену и т.п.), но и долгосрочные решения (строить ли новый цех, покупать ли оборудование и т.п.). Управленческие модели, основанные на изучении взаимоотношений затрат, объема производства (продаж) и прибыли трактуются иногда как анализ критической точки.

Критическая точка (точка безубыточности, «мертвая» точка) – это объем производства (продаж), при котором затраты равны выручке от реализации всей продукции, т.е. нет ни прибыли ни убытка.

При проведении анализа критической точки необходимо определять область релевантности.

Область релевантности – это диапазон объема производства, в котором затраты ведут себя заданным образом, с учетом допущений, ограничивающих точность и надежность CVP-анализа.

Допуски, используемые в CVP-анализе:

1) Общие затраты и выручка жестко определены и являются линейно зависимыми.

2) Все затраты делятся на переменные и постоянные.

3) Постоянные расходы остаются независимыми от объема в пределах области релевантности.

4)переменные расходы прямо пропорциональны объему производства в пределах области релевантности.

5) Цена реализации не меняется.

6) Цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются.

7) Производительность не меняется.

8) Отсутствуют структурные сдвиги.

9) Объем производства равен объему реализации или изменения начальных и конечных остатков запасов (готовой продукции) в итоге незначительны.

Так как бизнес динамичен, следует постоянно пересматривать допуски; не следует жестко связывать анализ точки безубыточности с традиционными допусками линейности и неизменности цен.

Для расчета критической точки используются 3 метода:

1. Метод уравнения

Метод основан на использовании формулы расчета прибыли:

ВЫРУЧКА – ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ – ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ = ПРИБЫЛЬ

ВЫРУЧКА = ЦЕНА ЗА ЕДИНИЦУ х КОЛ-ВО РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ = ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ НА ЕДИНИЦУ х КОЛИЧЕСТВО РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ

2. Метод маржинального дохода

3. Графический метод

Основные термины и понятия, используемые в CVP-анализе

Маржинальая прибыль(МП) – разница между выручкой и всеми переменными затратами.

Норма маржинальной прибыли - отношение маржинальной прибыли к выручке, выраженной в процентах (МП: В * 100%). Показывает, какое влияние на МП оказывает изменение суммы выручки от реализации. Зная норму маржинальной прибыли, можно рассчитать ожидаемую прибыль организации при увеличении объема производства (продаж). При прочих равных условиях выгоднее увеличений объема производства (продажи) той продукции, которая имеет большую норму МП. Показатель нормы МП широко используется в процессе принятия управленческих решений.

Менеджеры многих западных предприятий предпочитают работать с нормой маржинальной прибыли, а не с самой маржинальной прибылью. Это особенно удобно в тех случаях, когда предприятие выпускает разнородную продукцию Концепция нормы маржинальной прибыли находит широкое применение в процессе принятия управленческих решений. Зная норму маржинальной прибыли, можно определить ожидаемую прибыль предприятия при увеличении объема производства (продаж)

Операционный рычаг – это показатель доли постоянных затрат в структуре общих затрат (постоянные затраты: общие затраты). Он значителен на тех предприятиях, где высока доля постоянных затрат по отношению к переменным. Наоборот, самый низкий уровень операционного рычага наблюдается на тех предприятиях, где больший удельный вес в составе затрат занимают переменные затраты. Чем выше уровень операционного рычага, тем чувствительнее прибыль реагирует на изменения объема продаж (незначительные изменения в объеме продаж приволит к значительному изменению прибыли). Как повлияет на прибыль изменение объема продаж показывает уровень операционного рычага – отношение маржинальной прибыли к операционной прибыли.

Маржинальный запас рентабельности – величина, показывающая превышение объема производства в настоящий момент над объемом производства в критической точке.

Тема 5. Основы планирования. Бюджетирование

Общие положения

Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период.

План – заранее намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ.

Временным периодом и соответственно степенью детализации проработки планов:

1. долгосрочное планирование;

2. стратегическое планирование или программирование – конкретизирует выбранные стратегические направления в виде отдельных программ для достижения долгосрочных целей.

3. оперативное планирование – самый детализированный уровень планирования.

Для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий – «бюджетирование», «бюджетное планирование», «финансовое планирование», «планирование финансово - хозяйственной деятельности». Такое терминологическое разнообразие скорее мешает специалистам, чем помогает.

1) Бюджет – количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования.

2) Бюджет (словарь иностранных слов) – 1) роспись государственных доходов и расходов на определенный срок, утвержденный в законодательном порядке; 2) предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов государства, учреждения, предприятия и отдельного лица на определенный срок.

Бюджет (словарь русского языка С.И.Ожегова) – смета доходов и расходов государства, предприятия или отдельного лица на определенный срок.

Смета (словарь русского языка С.И.Ожегова) – исчисление предстоящих доходов и расходов.

Бюджеты (сметы) составляются как для предприятия в целом, так и для отдельных его подразделений. Бюджетный цикл должен включать следующие этапы:

1. планирование деятельности организации в целом и по ее структурным подразделениям;

2. разработка проекта бюджета;

3. просчет вариантов плана, внесение корректировок;

4. окончательное утверждение планов;

5. проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

Бюджеты охватывают период от одного года (или менее) до 10 лет. Чаще – один год с разбивкой по кварталам и месяцам. В течении года бюджеты корректируются с учетом показателей прошедших месяцев. Широко применяется скользящее (непрерывное) бюджетирование: по мере окончания месяца или квартала к бюджету добавляются новые, т.е. постоянное двенадцатимесячное планирование (годовое планирование независимо от месяца.

Все бюджеты содержат:

1) Сопоставление бюджетных и отчетных данных.

2) Данные для специфических управленческих решений. (CVP-проектирование).

3) долгосрочные бюджеты, часто именуемые капитальными или проектными.

4) Гибкие бюджеты.

Гибкий бюджет (переменный) приспособлен к меняющемуся объему. При анализе гибкого бюджета изучают влияние на величину отклонений изменения объема продаж и цен.

Жесткий (статичный) бюджет – не предусматривает изменения объема или других условий в плановом периоде.

Различают три вида статичных бюджетов:

1. Приростной бюджет или бюджет, основанный на достигнутом уровне, учитывает бюджет предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные суммы устанавливаются в соответствии с опытом прошлого и перспективами следующего цикла. Наиболее распространенный.

2. Приоритетный бюджет, похож на предыдущий, но дополнительно предполагает анализ вариантов при сокращении или увеличении бюджетных сумм, например, на 10%.

3. Нулевой бюджет – бюджетирование с нулевой точки (как будто разрабатывается впервые).