Система непрерывного улучшения продуктов и процессов

Как известно, минимальное требование, что лежит в основе формирования целей организации, - это необходимость получить прибыль.

Предприятие может обеспечить свое существование в долгосрочной перспективе только получая прибыль, и только в этом случае его деятельность имеет смысл. Прибыль образуется, как выручка от сбыта продукта за вычетом всех произведенных расходов (затрат). Итак, все многообразие процессов на предприятии направлено на достижение двух основных целей:

• повышение прибыли;

• снижение затрат.

Эти цели могут быть достигнуты с помощью различных стратегий и тактических приемов. Большинство из них могут быть описаны в терминах значительных инноваций или с помощью системы Kaizen (постоянных, постепенных улучшений). Метод Kaizen впервые описан в 1986г. в книге Масааки Имаи как один из важнейших элементов японского успеха, как фундамент производительности и качества, нашла впоследствии распространение в Европе и Америке.

Большие инновации позволяют осуществлять впечатляющие прыжки вперед, однако требуют технологии, соответствует новейшему уровню знаний, и больших инноваций. В противоположность этому мелкие улучшения, дающие кумулятивный эффект, могут осуществляться каждым сотрудником в рамках его повседневных обязанностей согласно его личных способностей. Результаты этих улучшений хотя и имеют скромный масштаб, но носят регулярный и частый характер.

Поэтому Kaizen как постоянные, постепенные улучшения превратился в один из важнейших инструментов управленческой стратегии. Эта система помогает использовать опыт и информацию, которая есть у каждого работника предприятия, в нужном направлении. Такую форму сбора идей называют также имплементарного предложениями по улучшению, то есть такими, которые обеспечивают выполнение обязательств по постоянному улучшению продуктов и процессов как политики предприятия (фирмы).

Существует заметное различие между предприятиями, заводят "ящика для жалоб и предложений" и просто собирают идеи, и предприятиями, которые стремятся к реализации предложений по улучшению. Старые методы не имеют отношения к управленческой стратегии, разработанные в дополнение к другим механизмам. Они рассматривались сотрудниками как дополнительные расходы, и руководству вряд ли стоит рассчитывать на активное участие работников в сборе идей. Господствующий здесь принцип можно выразить так: "Сотрудникам разрешается делать предложения". Он имеет двоякое значение: если кто-то делает предложение-никто не против, если никто ничего не предлагает-тоже никто не против.

В отличие от этого система имплементарного предложений основывается а предпосылке, что работник ловкий по своей природе, и поэтому от него можно ожидать предложений каких-либо идей. Мелкие улучшения тут же не могут быть просто так отброшены по очень простой причине: они превратились в неотъемлемый инструмент управленческой стратегии.

Поскольку цель деятельности предприятия заключается в достижении прибыли, Kaizen-предложения должны быть направлены на ее увеличение.

Поскольку существует два способа увеличения прибыли, то и Kaizen-предложения можно квалифицировать по двум направлениям:

• идеи, способствующие повышению оборота;

• идеи, способствующие снижению затрат.

Постоянные улучшения

Предприятие может работать с низкими затратами, если оно эффективно, то есть функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев (например, в потоках материалов), и если оно постоянно учитывает творческие идеи, помогающие максимально снизить расходы (рис. 5.4). К этой категории могут быть отнесены все Kaizen-улучшение, направленные на повышение производительности отдельного рабочего места. Основном, такие нововведения вызваны определенными условиями, с которыми работник сталкивается непосредственно на своем рабочем месте.

Повысить эффективность

Рисунок 5.4 – Два метода повышения эффективности производства

Эффект от подобных предложений, ориентированных на конкретную задачу, как правило, без проблем поддается измерению. Сложнее дело, когда нужно дать оценку такому фактору, как укрепление рабочей морали, который можно добиться за счет улучшений на рабочем месте или производственном процессе. И все-таки даже этот фактор можно косвенно измерить, потому что он тоже ведет к снижению затрат, повышая мотивацию и производительность труда. Однако, при рассмотрении Kaizen и других систем непрерывного улучшения продуктов и процессов (СБППП) имеются в виду в первую очередь те улучшения, которые непосредственно направлены на снижение затрат. Этому аспекту постоянных улучшений традиционно придается большое значение.

Постоянного же улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, оптимизации представлений о конкурентоспособности продукта, усилении рекламы, повышению качества и т.п.

Они поступают, как правило, из отделов маркетинга, сбыта и послепродажного обслуживания. По мере развития предприятия предложения этой категории приобретают все большее значение. С другой стороны, измерить их влияние на оборот в буквальном смысле невозможно, поскольку результаты сбыта зависят от множества различных факторов.

Сегодняшняя задача состоит в анализе управленческих методов и систем, используемых предприятиями различных видов на разных этапах своего развития, и разработке новых систем и методов. Для многих видов деятельности на предприятии, таких как бухучет СБППП, направленная на улучшение в области обработки информации.

Различие между Kaizen-подходом на производстве и Kaizen-подходом в сбыте и сфере услуг заключается в устанавливаемых приоритетах. Для производственного сектора важно упростить процессы и избежать ненужных затрат материалов. В сфере услуг основное значение имеют многообразие, современное оформление, популярность, атмосфера, имидж, соответствующий дизайн и т.д. Улучшение, направленное на сужение ассортимента и предотвращения потерь материалов, рассматриваются в отделах и фирмах, не занятых производством товаров, скорее как ухудшение.

Ситуация осложняется еще и тем, что улучшение в сфере услуг направлены не на овеществленные предметы такие, как товары или оборудование. Здесь мы имеем дело с самым сложным, что не поддается количественному описанию, элементом-человеком. Поэтому Kaizen-методы и программы обучения, поставляющих работников необходимыми средствами для применения этих методов, здесь должны быть модифицированы. Неудивительно, что, когда, понятие ноу-хау было распространено на сектор сбыта и сервиса, возникла большая путаница, в которой необходимо разобраться.

СБППП направлены на достижение следующих 3-х целей:

1. Развитие и активизация организационной структуры.

2. Развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показателей.

3. Получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Приоритетной целью СБППП является ориентация сотрудников на активное участие. Независимо должности и функции, любой сотрудник в состоянии решать свои проблемы и вносить предложения, если он чувствует, что в рамках его деятельности основную роль играет его собственная инициатива.

По сути, СБППП требует всего лишь здравого смысла и квалификации, необходимой для выполнения той или иной задачи. Каждый работник способен улучшать методы и способы своей работы. А если это так, есть возможность причинить всех членов организации. Предприятия,, осознанно или нет, создали у себя систему предложений, должны располагать соответствующий потенциал и ожидают, что им будет предоставлена ​​возможность его использовать.

Если же на предприятии не верят в существование этого потенциала, то вряд ли кто-нибудь станет утруждать себя непрерывными улучшениями.

Вторая цель СБППП заключается в развитии человеческого потенциала предприятия. Эта задача может решаться в разных направлениях. В любом случае предприятие должно сначала позаботиться о поддержке уже имеющихся талантов и способностей членов организации.

Именно они позволяют сотрудникам изменить статус-кво и добиться продвижения вперед.

Kaizen-подход, как фундамент СБППП, позволяет сотрудникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшение не боясь, что их одернут сверху. Иными словами, Kaizen дает ученику шанс превзойти учителя. Нынешняя система обучения ориентирована на выполнение нормативов успеваемости. Kaizen оставляет сзади установлены стандарты и концентрируется на нераскрытому потенциале, который может развиваться все дальше, достигая устойчивости работы компании.

Справиться с поставленной задачей развития человеческого потенциала на 100% трудно даже лучшим фирмам. Однако, верхней границы успеха не существует, и можно было бы предположить, что предприятие способно решить ее, скажем, на 120 или даже на 150%. Ведь верхний предел определяется, в первую очередь, инициативе сотрудников и их решимостью добиваться поставленных целей и решать проблемы. Потому что, творческий потенциал является не уделом избранных, а способностью, присущей каждому человеку, которую необходимо только разбудить.

Во-вторых, предприятие должно создать коммуникационные каналы между начальниками и подчиненными. Хотя предложения исходят от подчиненных, начальство обладает тем механизмом, что делает инициативу вообще возможной, и должно пустить его в ход.

Конечно, некоторые предложения сотрудников неизбежно будут не соответствовать представлениям руководства. В этом случае начальник стоит перед дилеммой. Скорее всего, он отреагирует следующим образом: "Творческая деятельность-это, конечно, прекрасно, но...", или: "Я прекрасно вас понимаю, но...". Сотрудник же надеялся, что он получит первоклассное предложение, которое будет немедленно реализовано.

Такую форму конфликта ни в коем случае нельзя считать отрицательной. Наоборот, она дает возможность пустить в ход процессы обучения на рабочем месте. Обмен мнениями, который происходит при этом, укрепляет отношения между начальником и подчиненным. Предложение со стороны сотрудника является пробным камнем для качества и толерантности начальника.

Руководители, которые думают, что "мы не получим ничего, кроме глупых предложений, поэтому у нас на фирме работают одни идиоты", создают тем самым ситуацию, когда работники чувствуют себя неполноценными. Такое положение часто вызвано ограниченными способностями самого начальника.

А если это так, деятельность по предложениям быстро иссякнет.

Основной предпосылкой для развития потенциальных способностей работника является непрерывный поток идей. Если количество предложений, поданных за период времени, незначительное, механизм обучения через практику работать не будет. Как в спорте для достижения высоких результатов необходимы упорные ежедневные тренировки, так и сотрудник только тогда имеет возможность развивать свой творческий потенциал, если этот потенциал систематически используется в процессе улучшений. Только в этом случае можно рассчитывать на какой-то результат.

Третьей целью СБППП является достижение полезного результата.

Предложение должно давать какой-то положительный эффект, потому что вся деятельность предприятия, в конечном расчете, направлена ​​на повышение прибыли. Универсального пути к хорошим результатам не существует. В любом случае все должно начинаться с активного участия сотрудников и развития их потенциала.

Оба элемента является необходимым условием Kaizen-системы предложений.