Лекция 11. Сущность и основные положения стратегического управления

Ключевой задачей развития Российской Федерации в настоящее время является переход к модели динамичного и устойчивого экономического роста на базе повышения эффективности работы государственных институтов, увеличения степени конкурентоспособности российской экономики, диверсификации производства и экспорта.

Одним из необходимых условий роста конкурентоспособности экономики и обеспечения устойчивого развития является повышение эффективности государственного управления за счет проведения административной реформы, совершенствования методов бюджетирования, переход от ≪планирования ресурсов≫ к ≪планированию результатов ≫. Направленность управления на достижение конкретных целей предопределяет повышение роли и места применения концепции стратегического управления в таможенных органах, а динамичность и неопределенность воздействия факторов внешней среды на функционирование и развитие таможенной службы России обусловливает актуальность использования концепции стратегического управления

в регулировании этих процессов.

Подходы и технологии стратегического менеджмента, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, постепенно внедряются в практику управления государственными органами. С точки зрения стратегического менеджмента стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство приемов и методов успешного стратегического менеджмента коммерческих организаций актуальны и для государственных органов.¹

Концепция стратегического управления включает в себя несколько элементов.

Первый элемент — определение основных целей, охватывает систему целей, включающую миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Второй элемент — приоритеты распределения ресурсов, затрагивает принципы распределения ресурсов.

Третий элемент — правила осуществления управленческих действий, связан с принятием курса действий, направленных на достижение поставленных целей.

В широком смысле стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность

1 Гапоненко А. Л., ПанкрухинА. П. Стратегическое управление. — ОМЕГА-Л, 2004. — С. 17.

организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В узком смысле — это многоплановый поведенческий процесс, направленный на развитие экономической системы путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды. Он включает формирование видения и миссии, постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддерживание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях:

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые из этих задач являются оригинальными, а поэтому не может быть использован для их решения имеющийся опыт. Эти задачи отличаются большим количеством переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организациях, и имеет тенденцию в росту;

• быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции организаций по изменению направлений капитальных вложений, организационных форм управления и др.;

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений.

Особенно это относится к узко специализированным организациям;

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения задач. В задачах управления преобладают качественные (т. е. неопределенные характеристики). Поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой от человека, на основе его интуиции.

Объектом стратегического управления рассматривается организация как открытая система. Такая система способна изменять во времени свои параметры, подвержена воздействию внешней среды и оказывает влияние на эту среду по принципу обратной связи.

Главная задача стратегического управления заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Базовым элементом концепции развития является стратегия. В теории стратегического управления существует множество определений стратегии. Наиболее часто цитируется определение, данное А. Д. Чендлером, поскольку оно наиболее полно отражает суть данного понятия.

По Чендлеру ≪стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей≫.

Понятие стратегии прямо связано с жизнеспособностью организации и является инструментом ее развития. В основе стратегического подхода, по определению И. Ансоффа, лежит новая структура конкурентного ландшафта, в которой доминирующей характеристикой становятся не просто изменения, а разрывы, характеризующие скачкообразность переходов от настоящего к будущему. При этом, стратегия есть ни что иное, как план построения желаемого будущего организации, определяющий ее взаимодействие с окружающей средой для достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегия — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В процессе стратегического управления в организации создаются иерархия целей, иерархии планов и ≪стратегий≫. На вершине пирамиды находится долгосрочный ≪стратегический≫ план, ориентированный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2—3 года и затем краткосрочные — на ближайший год.

Общая стратегия компании также представляет собой пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и принадлежит к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.

Руководство процессом стратегического управления и ответственность за его результаты возложены на высшее руководство организации.

Для практической разработки стратегического плана обычно создается специальный отдел или группа, подготовленная для такого рода работы. Процедура является сложной, трудоемкой и в высшей степени формализованной. В зависимости от конкретной компании она может занимать 3—8 месяцев. Важная роль при этом отводится системе внедрения и контроля.

Алгоритм процесса стратегического управления включает несколько этапов:

• формирование видения и миссии организации;

• постановка целей и задач;

• оценка и анализ внешней среды;

• управленческое обследование внутренней среды, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации;

• анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка стратегии.

Анализ среды является исходным элементом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения видения, миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого руководители организации и разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, с целью определения возможностей и угроз для организации Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным направлениям: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, продукты-заменители.

Технологии и инструменты, используемые для анализа факторов внешней среды:

• PEST-анализ (анализ дальней среды);

• SWOT-анализ;

• модель 5 сил конкуренции по Портеру;

• построение карт стратегических групп конкурентов.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Управленческое обследование — это методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон и направленная на:

• оценку действующих стратегий;

• анализ использования потенциала организации;

• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

• выявление сильных и слабых сторон;

• определение стратегических задач.

Анализ внутренней среды позволяет определять возможности и потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать видение и миссию, т. е. определить смысл и ключевые направления деятельности фирмы. При этом важно помнить, что организация не только производит продукцию для внешних потребителей, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Основные методы и технологии, применяемые для анализа внутренней среды:

• стратегический SNW-анализ внутренней среды (ресурсов);

• составление профиля среды;

• матрица SWOT-анализа;

• матрица возможностей и матрица угроз;

• модель McKensey ≪7s≫.

Основным инструментом является матрица SWOT-анализа, объединяющая анализ внешней и внутренней среды организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Следующим этапом процесса стратегического управления организацией является формулирование видения, миссии и целей организации.

Стратегическое видение — это управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой позиции она должна стремиться.

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на 3 вопроса: Куда компания должна идти? Как изменится ситуация в отрасли в будущем? Как это изменение скажется на положении компании.

Миссия организации — понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Существуют различные понимания термина ≪миссия≫:

• миссия в широком смысле — это философия и предназначение, смысл существования организации;

• миссия в узком смысле — это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должны знать все сотрудники организации. Миссия служит ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована.

В настоящее время не существует каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в миссии, как считают многие специалисты, необходимо отразить несколько наиболее существенных моментов, таких как:

• целевые ориентиры организации (в чем состоит главная цель организации?

Какие потребности она призвана удовлетворять?);

• сфера деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать?);

• философия организации (какие ценности исповедует организация, каковы принципы ее деятельности?).

Алгоритм формулировки миссии и целей представлен на рис. 10.1.

На конструирование миссии влияют следующие факторы:

• история организации;

• влияние заинтересованных групп;

• особые преимущества в области конкурентной борьбы;

• возможности и угрозы.

Цели организации устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации (прежде всего это относится к ее ≪выходам≫), которое следует достичь в ходе использования потенциала.

Таким образом, цель организации представляет собой конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельности.

Рис. 10.1. Алгоритм формулировки миссии и целей организации

Необходимость выделения целей обусловлена следующим:

• цель — исходный момент любого управленческого действия;

• цель — основа построения критериев оценки деятельности организации (а также подразделений и исполнителей).

Цели организации должны отвечать следующим требованиям: конкретность, измеримость, достижимость, согласованность, приемлемость, гибкость.

На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа внешней и внутренней среды, разрабатывается система стратегий организации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.

Корпоративная стратегия описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса товаров и услуг.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отделами и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.

Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных методов позиционирования, представляющих собой способы позиционирования организации в конкурентной среде, отображаемой на плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющие выявить рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организации. Наиболее часто применяют следующие модели:

• модель конкуренции М. Портера — используется в случае если предприятие уже имеет конкурентные преимущества, но не ясно за счет чего они достигнуты, в случае замедления роста и стагнации отраслей;

• модель И. Ансоффа ≪продукт-рынок≫ используется в условиях растущего рынка;

• модель ≪доля рынка — рост рынка≫, разработанная консалтинговой фирмой Бостон Консалтинг Групп (БКГ);

• модель ≪привлекательность рынка — преимущества в конкуренции ≫, разработанная консалтинговой фирмой Мак-Кинси;

• модель ≪ADL-LC≫.

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Ограниченного роста придерживается большинство организаций.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Выделяют следующие виды роста:

• внутренний — расширение ассортимента товаров;

• внешний рост:

♦ вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика);

♦ горизонтальный (приобретение одной фирмы другой в однородной отрасли).

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Варианты стратегии сокращения:

• ликвидация — полная распродажа материальных запасов и активов организации;

• отсечение лишнего — отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности;

• сокращение и переориентация — сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным направлениям — проведение стратегических изменений и стратегическое управление реализацией стратегического плана.

Основными функциями управления реализацией стратегии являются: разработка стратегической программы или плана, разработка базовой стратегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.

Основными компонентами формального планирования и инструментами реализации стратегии являются — тактика, политика, процедура, правило.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; формируется высшими управляющими на длительный период времени.

Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации (запрограммированное решение, которое исключает необходимость ≪заново изобретать колесо≫).

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации и полностью исключает свободу выбора.

Управленческие инструменты, применяемые в ходе реализации стратегического плана и контроля выполнения, включают:

•бюджеты;

•управление по целям;

•управление по результатам;

•систему сбалансированных показателей;

•метод динамического норматива;

•программно-целевое планирование и т. д.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Этапы составления бюджета:

• объявление высшим руководством общих целей фирмы;

• подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

• высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету;

• подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Управление по целям (MB О) включает следующие этапы процесса (рис. 10.2):

• определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей;

• установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности;

• уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности;

• оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации;

• определение ресурсов, необходимых для каждой операции;

• проверка сроков и коррекция планов действий.

Рис. 10.2. Стадии этапа планирования действий

Оценка реализации стратегии предполагает:

• сравнение результатов работы с целями;

• механизм обратной связи для корректировки стратегии;

• системность и непрерывность.

Внешняя эффективность реализации стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии отражает результаты изменений, прошедших в процессах преобразования ресурсов в продукт, и выражается через экономические показатели. Показатели, характеризующие эффективность деятельности в ходе реализации инвестиционного проекта — прибыльность проекта, показатели финансового состояния, рентабельность капитала. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Стратегические изменения определяются характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее комбинация стилей (административный, партисипативный, демократический) в зависимости от важности и сущности стратегических изменений.