Аналіз стану матеріальної мотивації праці на підприємстві

Аналіз стану матеріальної мотивації праці на підприємстві

Матеріальне стимулювання полягає у досягненні раціональної структури фонду оплати праці, тому необхідно провести його аналіз (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 – Використання фонду оплати праці ТОВ «Крапив’янське»

Показники	Роки	Темп зростання, %
			2011р./2009р.	2011р./2010р.
1. Фонд оплати праці, тис. грн.	1296,6	1510,5	1860,7	143,51	123,18
утому числі:
2. Фонд основної ЗП, тис. грн.	1230,9	1446,7	1794,1	145,8	124,01
3. Фонд додаткової ЗП, тис. грн.	65,7	63,8	66,6	101,37	104,39

Як видно з таблиці 3.1. фонд оплати праці у 2011 році збільшився в порівнянні з 2009 роком з 1296,6 тис. грн. та 2010 роком з 1510,5 тис. грн. до 1860,7 тис. грн., що у процентному співвідношенні складає 1,44% та 1,23%. Треба відзначити, що фонд основної заробітної плати у 2011 році збільшився в порівнянні з 2009 роком на 564 тис. грн., а у порівнянні з 2010 роком на 347,4 тис. грн.. Фонд додаткової заробітної плати зменшився у порівнянні з 2009 та 2010 з 65,7тис. грн. до 63,8 тис. грн., тобто на 1,9 тис. грн., а порівнюючи 2010 та 2011 роки спостерігаємо збільшення на 2,8 тис. грн..

Динаміку структури витрат на оплату праці підприємства відображено на рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 – Динаміка структури витрат на оплату праці персоналу ТОВ «Крапив’янське»

Структура заробітної плати – це співвідношення окремих складових
заробітної плати в загальному її обсязі.

Структуру фонду оплати праці ТОВ «Крапив’янське» відображено в таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 – Структура фонду оплати праці персоналу ТОВ «Крапив’янське»

Показники	Роки
1. Фонд оплати праці, %
утому числі:
2. Фонд основної ЗП, %	94,93	95,78	96,42
3. Фонд додаткової ЗП, %	5,07	4,22	3,58
4. Інші заохочувальні та комп. виплати, %	-	-	-

Як видно з таблиці 3.2 найбільшу частку у структурі фонду оплати праці займає фонд основної заробітної плати. Спостерігається збільшення цієї частки: з 94,93 % у 2009 році та з 95,78 % у 2010 році до 96,42% у 20011 році. Фонд додаткової заробітної плати найбільший у 2009 році 5,07 % а у 20010 і 2011роках спостерігається зменшення і складає 4,22% та 3,58% відповідно. Структура заробітної плати є оптимальною, коли частка основної заробітної плати в загальному фонді оплати праці складає 65%. Як видно з таблиці 3.2 питома вага основної заробітної плати в структурі фонду оплати праці підприємства ТОВ «Крапив’янське» у 2009 році складає 94,93 %, у 2010 році складає 95,78%,у 2011 році 96,42%, що значно перевищує структуру заробітної плати.

Структуру фонду оплати праці за 2009, 2010, 2011 роки відображено відповідно на рисунках 3.2, 3.3, 3.4.

Рисунок 3.2 – Структура фонду оплати праці ТОВ «Крапив’янське»

за 2009 рік

Рисунок 3.3 – Структура фонду оплати праці ТОВ «Крапив’янське»

за 2010 рік

Рисунок 3.4. – Структура фонду оплати праці ТОВ «Крапив’янське»

за 2011 рік

Аналіз показників ефективності використання витрат на заробітну плату відображено в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 – Аналіз показників ефективності використання витрат на заробітну плату ТОВ «Крапив’янське»

Показники	Роки	Темпи зростання, %
			2011р./2009р.	2011р./2010р.
1. Чистий дохід, тис. грн.				115,15	152,38
2. Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.				95,53
3. Фонд оплати праці, тис. грн.	1296,6	1510,5	1860,7	143,51	123,18
4. Продуктивність праці 1-го працівника, тис. грн. /особа	85,30	95,91	137,27	160,93	143,12
5. Зарплатомісткість, грн/грн.	0,102	0,157	0,127	124,51	80,89
6. Зарплатовіддача, грн/грн.	9,84	6,38	7,89	80,18	123,67
7. Частка витрат заробітної плати в собівартості, тис. грн.	0,151	0,226	0,227	150,33	100,44

Як видно з таблиці 3.3 зарплатовіддача у 2009 році в порівнянні з 2010 та 2011роком була найбільшою і становила 9,84 грн/грн.; в 2010 році зменшилася на 54,23%. Щодо 2011 року в порівнянні з 2010 роком, то відбулося збільшення на 23,67%, а в порівнянні з 2009 роком спостерігається зменшення на 24,71%.

Аналізуючи зарплатомісткість, можна помітити, що найбільшою вона була в 2010 році і склала 0,157 грн/грн.; у 2009 році порівнюючи з 2010 вона була меншою на 0,055 грн/грн.,а у 2011 році на 0,03 грн/грн..

Динаміку зарплатомісткості за 2009 – 2011 роки відображено на рисунку 3.5.

Рисунок 3.5 – Динаміка зарплатомісткості за 2009 -2011 роки

Динаміку зарплатовіддачі за 2009 – 2011 роки відображено на рисунку 3.6.

Рисунок 3.6 – Динаміка зарплатовіддачі за 2009 -2011 роки

Рисунок 3.7 – Частка витрат заробітної плати в собівартості, тис. грн.

З метою перевірки відповідності рівня оплати праці її результативності необхідно провести аналіз продуктивності праці.

Показники аналізу продуктивності праці підприємства ТОВ «Крапив’янське» відображено в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 – Аналіз продуктивності праці ТОВ «Крапив’янське»

Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Темп зростання, %
2011р./ 2009р.	2011р./ 2010р.
Обсяг виробництва, тис. грн.	9639,1	12755,8	14687,9	152,38	115,15
Середньоспискова чисельність працівників, чол.				96,46	81,95
Питома вага робітників в загальній чисельності, %				109,85	99,95
Відпрацьовано за рік, люд. - год				98,25	71,03
Середньорічний виробіток одного працівника, тис. грн.	85,30	95,91	134,75	157,97	140,5
Середньогодинний виробіток одного працівника, грн.	64,16	61,38	99,50	155,08	162,10
Трудомісткість продукції, люд.-год.	15,59	16,29	10,05	64,46	61,69

Як видно з таблиці 3.4 продуктивність праці одного працівника у 2011 році в порівнянні з 2009 роком зросла на 22 %, а в порівнянні з 2007 роком зменшилось на 20 %. Це відбулося за рахунок збільшення обсягу виробництва продукції у 2010 році в порівнянні з 2009 роком з 9639,1тис. грн. до 12755,8 тис. грн. та у 2011 році до 14687,9 тис. грн. Продуктивність праці у 2009, 2010, 2011 роках склала 85,30 тис. грн., 95,91 тис. грн., 134,75 тис. грн. відповідно.

Кількість відпрацьованих люд-год. зменшилася у 2011 році в порівнянні з 2009 роком на 1,75%, а у порівнянні з 2008 роком на 28,97%. Середньогодинний виробіток одного працівника у 2011 році в порівнянні з 2009 роком зріс на 35,52 %, а в порівнянні з 2010 роком – збільшився на 38,31%. На протязі розглянутого періоду спостерігається збільшення трудомісткості продукції з 15,59 люд-год. у 2009 році до 16,29 люд-год. у 2010 році, потім зменшення у 2011 році до 10,05 люд-год..

Динаміку продуктивності праці одного працівника відображено на рис.3.7.

Рисунок 3.7 – Динаміка середньорічного виробітку одного працівника на підприємстві ТОВ «Крапив’янське»

Для розширеного відтворення, одержання прибутку і рентабельності потрібно, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання її оплати. Якщо такого принципу не дотримуються, то перевитрачається фонд оплати праці, підвищується собівартість продукції і, відповідно, зменшується сума прибутку.

3.2. Основні напрями підвищення ефективності праці працівників ТОВ «Крапив’янське»

Існує низка чинників, які змушують людину діяти та активізувати свої дії. Це потреби, інтереси, мотиви та стимули. Потреби – це нестача чогось; інтереси – це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви – усвідомлені причини діяльності, спонукання людини до чогось. Потреба породжує активність, а мотив спонукає до цілеспрямованої діяльності. Стимули є інструментами, які спричиняють дію певних мотивів.

Деякі дослідники звертають увагу на відмінність між мотивацією, яка означає самоуправління індивіда і саме тому властива та належить тільки йому одному, та мотивуванням як цілеспрямованою дією керівника або функціонуванням систем стимулювання, яке є зовнішнім регулюванням [5, 72-73].

Якщо мотивація – це процес внутрішнього пробудження людини до досягнення цілей, то демотивацію можна охарактеризувати як процес, в результаті якого внутрішнє бажання діяти у людини зменшується. Найбільш поширеними демотиваторами є стиль керівництва, ігнорування ідей та ініціатив, відсутність почуття приналежності до компанії, відчуття досягнення, особистісного та професійного росту, невизнання досягнень і результатів, відсутність ресурсів, нечітка постановка цілей тощо[9, 25].

Якщо раніше основним завданням керівника вважалось вміння мотивувати персонал, то тепер – вміння усувати демотивацію [16].

Постає питання, а що робити власнику підприємства, якщо демотивованим є управлінський персонал? Адже важливою особливістю управлінської праці є те, що вона бере участь у створенні матеріальних цінностей не безпосередньо, а через організацію праці іншиших осіб [11,42- 44]. Виникає ланцюгова реакція: проблеми в діяльності управлінського персоналу неодмінно позначаються на роботі всього колективу.

Стимулювання праці персоналу передбачає врахування основних базисних потреб людини: фізіологічних, потреби в безпеці та захищеності, потреби в любові і прихильності, потреби в досягненнях, потреби в соціальному схваленні [2, 81]. Коли мова йде про управлінський персонал, практикуючі консультанти звертають увагу на дві ключові потреби, а саме:

1) досягнення успіху та 2) потреба в приналежності [12, 28-29].

Всі люди прагнуть відчувати себе цінними та корисними. Вони керуються тим, який внесок можуть зробити або якого результату можуть досягнути.

Деякі особистості хочуть отримати визнання інших людей, яких вони поважають, інші – хочуть отримати посмішку чи схвальні слова.

Потреба в приналежності також є важливою рушійною силою нашого життя. Кожна людина прагне стати частиною чогось більшого і кращого, ніж вона сама. Праці в житті людини належить найбільша частина часу. Якщо праця дає відчуття цінності і приналежності, тоді й життя людини стає більш повним та задоволеним. Успішні підприємства усвідомлюють та користуються цим важливим інструментом. Вони розуміють, що працівники, які регулярно досягають успіхів і відчувають, що вони належать до чогось (підприємства), приймають кращі рішення, виконують роботу ефективніше та досягають кращих результатів, ніж працівники підприємств, де не задовольняються ці мотиваційні потреби [12, 28-29].

Найпоширеніший чинник, який власники підприємств використовують для задоволення потреби своїх працівників (в. т. ч. управлінського персоналу) в мотивації – це гроші (бонуси, премії, відсутність штрафів, підвищення тощо). В більшості випадків вважається, що даний елемент є найголовнішим і повинен задовольняти потреби працівників у мотивації. Якщо менеджер підприємства заробить для компанії більше грошей – він отримає відсоток у вигляді підвищення або бонусу за свої зусилля. В короткостроковому періоді це є найменш ефективним, однак в довгостроковому і для більш продуктивних управлінців ця ідея стає контрпродуктивною.

Що мотивує українських управлінців працювати продуктивно? Чому вони змінюють місце роботи? Асоціацією регіональних кадрових агенціїй України (АРКА) з цього приводу було проведено опитування серед своїх клієнтів, по шукачів роботи [3, 63-64]. Було опитано 204 бізнес-спеціаліста із вищою освітою, в основному менеджерів різних рівнів (60% чоловіків і 40% жінок). Опитування проводилося в обласних центрах з населенням від 350 тис. до 1 млн. жителів.

Респондентам може бути запропоновано заповнити своєрідну карту мотиваторів та оцінити для себе в даний момент за 10-бальною шкалою:

1) важливість певного мотиву до праці взагалі, в ідеалі;

2) задоволеність цими ж чинниками в дійсності, тобто на останньому місці своє роботи.

Різниця між цими показниками – коефіцієнт незадоволеності свідчить про важливість кожного мотиву (чинника) як причини пошуку роботи.

Запропонована методика проведення опитування та критерії за якими можна оцінити задоволеність мотивів які впливають на стимулювання праці наведено в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5 – Показники оцінки рівня задоволеності працівників системою стимулювання праці на підприємстві

Ефективність праці	Задоволеність на остан-ньому місці роботи	Задоволеність методами стимулювання

Продовження таблиці 3.5

Досягнення результату (цілі)	Визнання колективом	Оплата праці
Оплата праці	Повага керівництва	Самореалізація
Самореалізація	Досягнення результату (цілі)	Соціальні пільги
Визнання колективом	Самостійність у роботі	Отримання нових знань
Повага керівництва	Отримання нових знань	Корпоративна культура
Отримання нових знань	Комфортні умови праці	Досягнення результату (цілі)
Самостійність у роботі	Самореалізація	Творчість у роботі
Творчість у роботі	Творчість у роботі	Статус (посада)
Статус (посада)	Престиж компанії	Комфортні умови праці
Корпоративна культура	Статус (посада)	Престиж компанії
Комфортні умови праці	Корпоративна культура	Повага керівництва
Престиж компанії	Оплата праці	Самостійність у роботі
Соціальні пільги	Соціальні пільги	Визнання колективом

Зазначений вище перелік можна продовжувати. З метою вирішення цих проблем власнику підприємства необхідно провести моніторинг діючої системи управління на підприємстві та внести відповідні корективи, пам’ятаючи при цьому, що економічна ефективність діяльності підприємства залежить від того, наскільки успішно підприємство управляє своїм інтелектуальним капіталом. Базовою складовою цього капіталу є управ-лінський персонал підприємства.

На всіх рівнях роботи управлінського персоналу результатом є управлінські рішення, від яких залежать показники діяльності підприємства. Процес прийняття управлінських рішень є достатньо складним і залежить від цілого комплексу чинників (зовнішніх та внутрішніх), які мають мінливий характер і постійно створюють нестандартні ситуації. Рішення, прийняті управлінцями, залежать не тільки від їхніх знань, кваліфікації, професійного рівня, але й від особистісних характеристик, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду, творчого підходу тощо. Тому невипадково недоліки й упущення в діяльності управлінців (менеджерів) більше позначаються на результатах виробництва, ніж недоліки у роботі технічного персоналу.

Висновоки. У зв’язку з вищезазначеним, можна зробити висновок, що які б прекрасні не були ідеї, інноваційні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого та мотивованого персоналу високої ефективності роботи досягнути неможливо. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим чинником конкурентоспроможності та стійкого функціонування підприємства. Управління людьми має важливе значення для всіх підприємств – великих і малих, промислових та сфери послуг тощо. Без потрібних людей жодне підприємство не зможе досягнути поставлених цілей і вижити. Людина є найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві.

Створення мотиваційного середовища на підприємстві, насамперед, через забезпечення залежності винагородження працівника від досягнутих ним результатів і кваліфікації, максимально зацікавити людей у реалізації свого фізичного або інтелектуального потенціалу – головне завдання власників підприємств. Сьогодні потрібні нові механізми, які створюють могутні стимули для продуктивної праці та максимальної реалізації здібностей працівників. Мотивація праці персоналу є органічною складовою забезпечення стійкого функціонування підприємства. Сприяти впровадженню мотиваційного механізму діяльності управлінських працівників на підприємстві можна, зокрема, через:

- проведення внутрішньої діагностики ефективності діяльності персоналу;

- розробку мотиваційного механізму управління персоналом на підприємстві;

- перепідготовку, підвищення кваліфікації управлінського персоналу.

Важливим аспектом у вищезазначених напрямках є залучення професійних зовнішніх консультантів колсантингових компаній, які спеціалізуються на управлінському менеджменті. Перевагу варто надавати вітчизняним консультантам, які безперечно знають глибинні причини існуючих управлінських проблем, пов’язаних із менталітетом, націо-нальними особливостями, та з огляду на це розробляють шляхи опти-мального їх вирішення.