Современные системы стимулирования персонала

Оплата труда небольших групп и индивидуальных исполнителей. Индивидуальные и рассчитанные на рабочие группы системы оплаты труда обычно основываются на количестве выпущенной продукции (сдельная оплата труда) с учетом качества. Качество оценивают коэффициентом исправления брака, скажем, процентом переделанной работы. (Например, оплата равна плате за выпуск продукции, умноженной на коэффициент, пониженный на процент удержания за переделку работы.) В последние годы материально также поощряют повышение профессионального мастерства. Иногда называемое платой за знания, оно означает, что рабочему платят за освоение новых работ. Это особенно важно на предприятиях, работающих по заказам и использующих групповую технологию, а также в банковском деле, где работа контролера требует знания новых типов финансовых инструментов и способов продаж.

Например, компания АТ&Т установила для своих менеджеров поощрительные системы: индивидуальную систему поощрения — ПА и групповую систему поощрения — MTIA. Система ПА предусматривает аккордные премии лучшим исполнителям. Лучших исполнителей определяют на основе рейтинга с оформлением обширной документации. Эти премии могут составлять от 15 до 30% базовой заработной платы. Система МТIА устанавливается для работников определенных отделов или подразделений. В начале года отделам или подразделениям устанавливают соответствующие цели, в которые включают задачи, выполняемые внутри подразделения, и задачи по обслуживанию других подразделений. В соответствии с системой MTIA выплачивается стандартная сумма, равная 1,5% от ставки зарплаты, плюс надбавка за результаты выполнения работ в текущем году.

Системы стимулирования, охватывающие всю организацию. Участие в прибылях и доходах — вот главные типы систем финансового стимулирования, распространяющихся на всю организацию. Участие в прибыли — это простое распределение процентов корпоративной прибыли среди всех работников. В Соединенных Штатах Америки, по крайней мере в одной трети всех организаций, применяют систему участия в прибыли. В Японии большинство крупных компаний два раза в год выплачивают бонусы, размер которых увязан с прибылью компании, всем своим работникам. Размер таких бонусов может составлять до 50% ставки оклада в удачные для компании годы, а если дела у компании идут плохо, то их вообще могут не выплачивать.

Система распределения дохо дов также предусматривает выплату бонусов всем работникам организации, но эта система отличается от системы участия в прибыли двумя важными аспектами. Во-первых, по этой системе при подсчете бонуса обычно оценивают контролируемые издержки на единицу выпускаемой продукции, а не прибыль. Во-вторых, система распределения доходов всегда учитывает степень участия в управлении. Хорошо известной системой распределения доходов является план Скэнлона (Scanlon Plan). В конце 30-х годов компания Lapointe Machine and Tool находилась на грани банкротства. Усилиями руководителя профсоюза Джозефа Скэнлона (Joseph Scanlon) и управляющих компании был разработан план по спасению компании за счет уменьшения затрат на труд (зарплату). По существу, этот план начинался с определения расчетной заработной платы по всей фирме. Рабочие, объединенные в бригады, премировались за любое уменьшение заработной платы ниже этого установленного уровня. Успех плана зависел от комитетов рабочих по всей фирме, в чью задачу входило определить области, где можно уменьшить затраты и разработать мероприятия по рационализации. Предложений по улучшению поступило много, и этот план, по существу, спас компанию. План Скэнлона состоял из следующих основных элементов.

1. Коэффициент издержек по заработной плате. Этот коэффициент представляет собой норматив, служащий мерой оценки мероприятий по снижению затрат на оплату труда. Его можно определить как частное от деления общих затрат на заработную плату на стоимость продаж продукции.

2. Премии (бонусы). Величина премиальных выплат зависит от сокращения издержек ниже предварительно установленного коэффициента издержек.

3. Производственный комитет. Производственный комитет организуют для поддержки предложений работников относительно увеличения производительности, улучшения качества, уменьшения отходов и т.п. Задачи производственных комитетов похожи на задачи, стоящие перед кружками качества.

4. Проверяющий комитет. Проверяющий комитет состоит из высших менеджеров и представителей рабочих; он распределяет месячные премии, обсуждает производственные проблемы и рассматривает предложения по улучшению.

Системы распределения доходов в настоящее время широко используют тысячи фирм в США и Европе, и популярность этой системы растет. Согласно одному из опросов, проведенному в США, 13% фирм имели такие планы и более 70% начали их применять с 1982 года. Хотя первоначально эту систему применяли в малых компаниях, таких как Lapointe, Lincoln Electric и Herman Miller, в дальнейшем она нашла применение в крупных компаниях, таких как TWR, General Electric, Motorola и Firestone. Эти компании применяют систему распределения доходов в своих подразделениях. Например, Motorola охватила этой системой практически всех своих работников. Подобные системы распространяются, так как "они не просто системы материального поощрения, а представляют собой способ участия в управлении и часто используются как основное средство введения управления на основе участия (Participative Management)"

Журнал Business Week опубликовал обзор об оплате труда президентов компаний. Диапазон окладов составлял от 350 тысяч до 8 миллионов долларов. Кроме того, в каждом случае существовали доплаты (и сверхдоплаты), так называемые "кикеры" (например, бонусы на оздоровление, за достижение определенных целей, за увеличение продаж, за увеличение прибыли, за успехи в биржевой деятельности и т.п.). Наряду с высоким размером окладов, каждому руководителю выплачивалась поощрительная премия.

• В компании KaiserAluminum, расположенной в Джексоне, штат Теннесси, использование поощрительных выплат привело к повышению производительности на 80% за пять лет. Потери из-за плохого качества (брака) уменьшились на 70%.

• На заводе компании General Tire, где работает 1950 человек, в Верноне, штат Иллинойс, использовали программу распределения доходов, что привело к экономии 30 миллионов долларов за пять лет, из которых 20 миллионов были выплачены рабочим в виде бонусов. Компания получила прибыль в 10 миллионов долларов.

• Компания General Electric на своем приборостроительном заводе в Луизвилле, штат Кентукки, использовала систему выплат за заслуги, что привело к сокращению времени выполнения заказов с 18 недель до 5 недель.

• Компания Wrought Washer Manufacturing, расположенная в Милуоки, штат Висконсин, в 1993 году с помощью программы распределения доходов увеличила производительность на 39%. Рабочие дополнительно получили в виде премий 165737 долларов, и компания сэкономила дополнительно 110490 долларов.

• Компания Whirlpool Corp. на своем заводе в Бентон-Харбор, штат Мичиган, в 1988 году ввела программу выплат за заслуги. С того времени ежегодно производительность труда на заводе увеличивалась на 19%. Значительно улучшилось качество; так, количество забракованных деталей уменьшилось с 837 до 4 на один миллион штук.

• Наконец, Jostens, компания, выпускающая высококачественные кольца из бетона, ввела сдельную систему оплаты труда, основанную на количестве выпущенных качественных колец в расчете на каждого сотрудника. В 1990 году компания произвела 16 качественных колец на каждого работающего (с учетом устранения брака и переделок). После введения этой программы в 1993 году рабочие начали выпускать 25 качественных колец на одного работающего, т.е. производительность труда увеличилась на 56%, с уменьшением времени изготовления заказа (до отгрузки продукции) до 10 календарных дней. За один следующий год производительность выросла настолько, что выпуск составил 36 качественных колец на одного работающего. Результаты этих исследований поразительны. Оплата служащих на основе результатов хорошо себя зарекомендовала. Многие эксперты, включая и экспертов из Американского центра производительности труда и качества, прогнозируют, что такие системы станут основной частью стратегии, которой будут придерживаться компании в конце 90-х годов и в начале следующего века.

Мотивационному механизму оплаты труда в практике организаций, особенно коммерческих, отводится большая роль, однако: исследования показывают, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на необходимом уровне, так и росту производительности труда; применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда; в конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия; потребность в деньгах будет расти у людей до определенного предела, зависящего от уровня жизни; при решении предыдущего вопроса приоритетными становятся механизмы морального стимулирования.

Механизмы морального стимулирования трудовой деятельности. Важным механизмом мотивации к трудовой деятельности является такой способ вознаграждения, как признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды.

Следующий мотивационный механизм – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предприятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах, в Интернет-офисах.

Перспектива – следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин.

Улучшение условий труда в качестве мотивационного механизма рассматривают многие работники. На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Имеется японский опыт, при котором у работников, поддерживающих в порядке свое рабочее место, увеличивается на 10% тарифная часть их заработка.

Для усиления внутренней мотивации персонала необходимо расширение их полномочий в деятельности организации. Такое управление получило название производственной демократии, партисипативного управления или экономики участия. Формы:· участие работников в прибылях и собственности;· участие работников в доходах;· участие работников в управлении. Такой подход способствует усилению трудовой активности работников, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации и ограниченного видения результатов работы.