и внедрении СМК

- создание службы стандартизации, обеспечивающей наличие на предприятии актуализированных внешних и внутренних нормативных и технических документов.

Постановка и развертывание целей в области качества. Политика в области качества обеспечивает руководству основу для постановки целей в области качества, направленных на улучшение деятельности организации. Цели должны быть измеряемыми и согласуемыми с Политикой в области качества.

При разработке целей руководству надо учитывать:

- фактические и будущие потребности завода и обслуживаемых рынков;

- соответствующие выводы анализа со стороны руководства;

- фактические показатели продукции и процессов;

- уровни удовлетворенности заинтересованных сторон;

- результаты самооценки деятельности завода;

- сравнение с лучшими достижениями, результаты анализа конкурентов, возможности для улучшения;

- ресурсы, необходимые для достижения целей.

Цели в области качества необходимо довести до сведения всех работников таким способом, который дает им возможность участвовать в их достижении. Руководство должно обеспечить, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции, были разработаны в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях в организации.

Руководству надо обязательно определить ответственность за развертывание целей в области качества и систематически анализировать и пересматривать цели по мере необходимости.

На рисунке 10 приведен удобный способ доведения целей до сотрудников организации.

Планирование работ по созданию и внедрению СМК. Системный подход к менеджменту требует от руководства организации создания механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места для обеспечения возможности их корректировать по ходу дела.

Руководству необходимо взять на себя ответственность за планирование системы менеджмента качества организации.

Это планирование надо направить на определение процессов, необходимых для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии организации.

Исходные данные для результативного и эффективного планирования:

- определенные цели организации;

- установленные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

- результаты оценки законодательных и регламентирующих требований;

- результаты оценки данных о характеристиках продукции и процессов;

- уроки, извлеченные из предыдущего опыта;

- установленные возможности для улучшения;

- результаты оценки соответствующих рисков и данных об их уменьшении.

На основе результатов планирования СМК определяются процессы жизненного цикла продукции и процессы их поддержки, включающие:

- необходимые для организации навыки и знания;

- ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;

- необходимые ресурсы, такие, как финансовые ресурсы и инфраструктура;

- матрицы для оценки достижения улучшения деятельности организации;

- потребности для улучшения, включая средства и методы;

- потребности в документации, включая записи.

Для разработки и реализации плана работ по созданию и внедрению СМК руководству необходимо создать команду из людей, знающих проблему и готовых ею серьёзно заниматься. Генеральный директор должен делегировать своему ответственному представителю полномочия по созданию такой команды.

Задача этой команды в первую очередь состоит в том, чтобы составить проект плана работ по созданию и внедрению СМК, разработать проект бизнес-плана и смету проекта. Для обеспечения работ необходимыми ресурсами эта смета должна быть обязательно включена в смету расходов организации.

Определение ответственности и делегирование персоналу полномочий, необходимых для достижения целей, поставленных высшим руководством. Цель этого этапа – установление четких взаимодействий между участниками процессов на основе правильного распределения ответственности и делегирования полномочий на всех уровнях организации при осуществлении всех видов деятельности (процессов) предприятия.

Для достижения этой цели руководителю предприятия необходимо точно распределить обязанности между своими заместителями по направлениям деятельности и определить зоны ответственности каждого из них. Далее каждому заместителю, добровольно принявшему на себя ответственность за выполнение работ, надо делегировать полномочия на принятие решений при возникновении проблем.

При этом надо помнить, что количество делегируемых заместителю полномочий должно быть равно принятой им на себя ответственности. Только в этом случае он сможет четко взаимодействовать с другими членами команды. На рисунке 11 приведено правило равностороннего треугольника, которого должен придерживаться руководитель, распределяя два важнейших элемента системного управления: ответственность (О) и полномочия (П). Адекватность (равенство) принятой человеком на себя ответственности и делегируемых ему полномочий обеспечивает ему возможность взаимодействия (В) со своими коллегами и подчиненными.

На рисунке 12 показаны случаи отсутствия взаимодействий при несоблюдении этого правила.

Требование правильности треугольника 0-П-В должно быть отражено в документах, описывающих систему менеджмента качества. В первую очередь надо следовать этому правилу при разработке положений о структурных подразделениях и должностных инструкций работников.

Делегирование полномочий – важнейшая процедура, и ее выполнение требует лидерства руководителей.

От того, насколько правильно руководитель предприятия делегирует полномочия своим заместителям, зависит четкость делегирования ими полномочий своим подчиненным. Это каскадная процедура. Начинается она от руководителя предприятия и заканчивается у рабочего.

Делегируя полномочия, руководитель оказывает доверие работнику, наделяет его статусом «владельца» процесса или операции, дает работнику право принимать решение при возникновении проблем. Таким образом, руководитель приближает момент принятия решений к местам возникновения проблем.

Организация работ по обеспечению технической компетентности испытательных (в т.ч. аналитических, эко-аналитических) лабораторий и метрологической службы организации. Высшему руководству следует уделить особое внимание организации работ и обеспечение технической компетентности испытательных (в т.ч. аналитических, эко-аналитических) лабораторий и метрологической службы.

Деятельность этих подразделений должна соответствовать требованиям стандартов ИСО/МЭК 17025, ИСО 5725, а также требованиям нормативных документов, касающихся специфики работ этих подразделений.

Руководство необходимо обеспечить организацию и проведение специального обучения сотрудников этих подразделений требованиям указанных международных стандартов.

Организация и проведение обучения внутренних аудиторов. Руководитель организации должен обеспечить проведение внутренних аудитов (проверок) в запланированные интервалы с целью установления того, что система менеджмента качества:

- соответствует плановым мероприятиям, требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000 и дополнительным требованиям к ней, разработанным организацией;

- эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Программа аудитов (проверок) должна планироваться с учетом статуса и важности процессов и участков, подлежащих аудиту, а также результатов предыдущих аудитов. Критерии, область применения, частота и методы аудитов должны быть определены. Выбор аудиторов (экспертов по сертификации систем качества) и проведение аудитов должны обеспечить объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проверять свою собственную работу.

Ответственность и требования к планированию и проведению аудитов, а также к отчету о результатах и поддержанию соответствующих записей в рабочем состоянии должны быть определены в документированной процедуре.

Руководство, ответственное за проверяемые участки, должно обеспечить, чтобы корректирующие действия по устранению причин выявленных при аудите несоответствий предпринимались без излишней отсрочки. Последующие действия должны включать верификацию предпринятых мер и отчет о верификации результатов.

Роль и место внутренних аудиторов в системе менеджмента качества организации. В рамках СМК надо создать группу проверки ее результативности и эффективности - группу внутреннего аудита.

Аудиторы – это, прежде всего, системно грамотные в вопросах качества люди. Компетентность и независимость - вот два их основных качества.

Их задача - по определенному плану проверять, как работает система, и представлять руководителю организации отчеты о проверках с предложениями по корректирующим и предупреждающим действиям.

Задача руководителя организации - на основе этих отчетов принимать решения по улучшению СМК и деятельности организации в целом.

Штатных аудиторов может быть очень немного, но они должны быть подготовлены и обучены для этой роли. Внутренние аудиторы - это сотрудники организации, специально и хорошо обученные вопросам менеджмента качества. Они могут занимать любые другие должности на предприятии, но когда они проводят аудит, все должны им подчиняться. И к этому надо будет привыкнуть.

Обязанность руководителя предприятия - поднять и поддерживать на очень высоком уровне статус аудиторов. Именно внутренние аудиторы определяют, насколько эффективно работает система.

Если начальники отделов, служб и цехов предприятия будут выгонять аудиторов из кабинетов или даже просто чувствовать себя ущемленными тем, что их проверяют простые работники организации - это конец СМК.

Все на предприятии должны знать, что аудиторы - это сотрудники, которым руководитель организации лично делегировал полномочия на проведение проверок. Генеральный директор должен обязать все руководство организации подчиняться аудиторам на период проверки.

Требования к квалификации, опыту и личным качествам специалистов, осуществляющих внутренние проверки СМК, регламентированы ИСО 19011:2002. Внутренние аудиторы должны знать принципы, требования и рекомендации стандартов ИСО серии 9000, документации СМК организации, минимальные требования стандарта ИСО 14001:2004 к системе экологического менеджмента и требования стандарта ИСО 19011:2002 к аудиту СМК. Внутренние аудиторы должны иметь 2-3-летний опыт работы в своей организации, опыт работы с людьми, уметь работать с документами. Полномочия внутреннего аудитора могут быть делегированы руководством организации специалисту, соответствующем всем вышеуказанным требованиям и принявшем участие в нескольких проверках, проводимых опытными внутренними аудиторами организации.

Внутренние аудиторы должны обладать следующими личными качествами и мастерством: коммуникабельностью; уравновешенностью и умением владеть собой; реалистичностью и объективностью; умением аналитически и гибко мыслить; целеустремленностью; умением устно и письменно выражать свои мысли; тактичностью, выносливостью и надежностью в работе.

Концепция компетентности аудитора в соответствии с ИСО 19011:2002 приведена на рисунке 13.

		Рисунок 13 – Концепция компетентности аудитора

С проведения первого внутреннего аудита начинается "запуск" механизма непрерывного совершенствования процессов, продукции и СМК.

Задача высшего руководства организации - создать систему мониторинга за ходом выполнения плана работ по разработке, внедрению и постоянному улучшению СМК. Для решения этой задачи руководство должно обеспечить:

- определение входных, внутренних и выходных показателей качества процессов;

- разработку методов и средств мониторинга и измерения показателей качества процессов;

- анализ процессов с целью оценки их результативности;

- разработку и внедрение методов постоянного улучшения процессов, продукции и СМК в целом.

Высшее руководство организации должно проводить собственный анализ системы менеджмента качества. Руководство должно превратить собственный анализ СМК в трибуну по обмену новыми идеями с открытой дискуссией и оценкой входных данных. Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные, охватывающие не только результативность и эффективность системы менеджмента качества, но и использовать их при планировании улучшения деятельности организации.

Входные данные для анализа (для оценки результативности и эффективности СМК) должны учитывать интересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержать:

- степень достижения целей в области качества и результаты деятельности по улучшению;

- важность пунктов, по которым требовались действия на основе анализа со стороны руководства;

- результаты аудитов (проверок) и самооценки;

- результаты анализа удовлетворенности заинтересованных сторон, возможно, до момента их участия;

- факторы, связанные с рынком, такие, как технологии, исследования и разработки, применяемые конкурентами;

- результаты сравнения с лучшими достижениями;

- сведения о работе поставщиков;

- новые возможности для улучшения;

- управление несоответствиями процессов и продукции;

- оценку рынка и стратегию;

- важность деятельности по стратегическому партнерству;

- финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;

- другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие, как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов.

Выходные данные анализа высшее руководство должно использовать в качестве входов к процессам улучшения.

Руководство организации может применять процесс анализа как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельности организации. При этом ему надо будет помнить, что график проведения анализов способствует своевременному обеспечению данными для стратегического планирования в организации. Отобранные выходные данные следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации.

Дополнительные выходные данные для повышения эффективности могут включать, например:

- цели, касающиеся характеристик продукции и процессов;

- цели улучшения деятельности организации;

- оценку пригодности организационной структуры и ресурсов;

- стратегию и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон;

- сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков;

- информацию по стратегическому планированию будущих потребностей организации.

4.3 Роль документирования в управлении организационными

системами

Система менеджмента качества - прежде всего организационная система, и человечество пока не изобрело иного способа управления организационными системами, кроме способа, основанного на документировании.

Роль документации чрезвычайно важна при смене или перестановке кадров. Как только на предприятие приходит новый сотрудник, он становится членом команды. Каждый из нас свободен выбирать команду, но, играя в команде, мы обязаны следовать правилам командной игры. Сотрудник, пришедший на новое место работы и изучив простые и понятные документы, узнает правила и порядок выполнения именно тех работ, которые он обязан выполнять, став членом команды, а играть в хорошей команде - это огромное удовольствие.

Внедрение эффективной СМК требует создания относительного небольшого числа (по отношению к уже имеющимся) дополнительных документов, причем именно тех, которые необходимы для комплексного системного управления организацией.

Потребность в создании документов системы возникает при выполнении каждым сотрудником своей работы. Давайте посмотрим, какие документы имеются у предприятия независимо от того, есть ли у него СМК или нет. Во-первых, каждое предприятие имеет правовые документы: 1 - действующие Законы РФ и подзаконные акты, требования которых следует неукоснительно выполнять, 2 – лицензионные документы, дающие право предприятию осуществлять свою деятельность. Во-вторых, предприятие планирует свою деятельность, следовательно, у него имеются документы по стратегическому и оперативному планированию. В-третьих, каждое предприятие имеет документы технического законодательства, а именно, государственные стандарты, внутренние нормативные и технические (конструкторские и технологические) документы, содержащие технические требования (нормы) к продукции и процессам ее производства, которые обязательно должны быть выполнены. В-четвертых, управление деятельностью предприятия осуществляется с помощью организационно-распорядительных документов, в т.ч. касающихся управления персоналом.

Каких же документов не хватает предприятию для того, чтобы выполнить минимальные требования стандарта ИСО 9001? Не хватает ему документов, в которых установлено, кто, при взаимодействии с кем и как именно выполняет требования всех четырех групп вышеприведенных документов. Именно такие документы рождаются при выполнении деятельности (процессов). Они устанавливают порядок осуществления деятельности на основе четкого взаимодействия между ее участниками, и тем самым, помогают выполнить те требования, которые регламентированы нормативными и внутренними техническими документами.

Согласно стандарту ИСО 9001:2008 любой деятельностью (любым процессом) надо управлять с помощью шести обязательных документированных процедур. Сотрудник, выполняющий процесс, обязательно должен измерять его параметры (внутренние и выходные показатели качества) и фиксировать их для того, чтобы иметь возможность анализировать результативность своей деятельности и принимать решения по ее улучшению. Анализируя процесс, сотрудник может обнаружить какие-то отклонения от установленных требований. Следовательно, он должен знать, как именно надо управлять несоответствиями. Задача сотрудника при обнаружении несоответствия - устранить его причину, а, при необходимости, устранить и причину потенциального несоответствия. Иными словами, сотрудник должен четко знать, что ему надо сделать, чтобы предупредить возникновение несоответствий. Однако по ходу осуществления конкретного процесса может возникнуть необходимость установления способа выполнения подпроцессов в составе этого процесса, т.е. возникнет необходимость разработки специальной документированной процедуры. При выполнении процесса сотрудник устанавливает необходимые точки контроля. Это означает, что когда он оценивает (измеряет) выходной показатель предыдущей операции, возникает необходимость записать его значение. Следовательно, рождается «запись», т.е. оперативные отчетные данные по этой операции.

Таким образом, по ходу процесса исполнитель сам определяет, порядок выполнения какого подпроцесса или операции ему надо регламентировать, и какие «записи» и в какой форме ему надо сделать по ходу выполнения процесса. Следовательно, помимо документированных процедур, которые в обязательном порядке требует ИСО 9001:2000, могут возникать и другие документированные процедуры и/или подтверждения (свидетельства) того, как выполняется процесс. Связь понятий «процедура», «процесс», «продукция», «результативность» и «эффективность» приведены на рисунке 14).

Рисунок 14 – Взаимосвязь процесса и процедуры

А как можно анализировать процесс и управлять им, если он не визуализирован? Процесс надо сначала определить - это значит четко установить начало и конец процесса и понять, кто его «поставщики» и кто потребители. Затем надо сформировать межфункциональную команду процесса, в которую войдут его владелец, поставщики и потребители. Далее эта команда должна описать процесс «как есть», а еще лучше изобразить графически, т.е. визуализировать его, изучить процесс с целью устранения потерь (лишних движений, задержек, перепроизводства, операций, не добавляющих ценности продукции и т.д.). Затем команда предлагает, документирует и визуализирует улучшенный процесс. В ходе этой работы возникают описания процессов в виде текстов, таблиц, карт потоков, блок-схем. Следовательно, любой описанный или визуализированный процесс - это тоже документ и более того, это запись, т.е. документ, подтверждающий то, как сегодня осуществляют процесс.

Необходимость в документах, содержащих требования, правила, процедуры возникает до начала, по ходу выполнения и по окончании процесса. В начале, по ходу и в конце процесса рождаются записи.

Согласно ИСО 9001 документы могут быть на любых носителях. Они могут быть представлены на бумажных носителях, на электронных, магнитных или оптических компьютерных дисках, но документы обязательно должны быть, поскольку именно наличие документов дает организации возможность подтвердить, что и как она сделала и делает. Действительно, если мы говорим, что делаем все, что требуется, но не можем этого подтвердить документально – значит, мы ничего не делаем. Именно документы позволяют организации подтверждать свою правоту в отношениях со своими заинтересованными сторонами на любом уровне - вплоть до арбитражного суда. Следовательно, надо обязательно проанализировать всю имеющуюся в организации документацию, классифицировать и систематизировать составляющие ее документы, разработать структуру документации СМК, т.е. построить каркас (остов) системы.

Давайте посмотрим, какие процессы сегодня протекают на каждом уровне организации (см. рисунок 5), и какие документы используют при этом ее руководство и персонал.

На стратегическом уровне ( уровне генерального директора и его заместителей) - генеральный директор принимает стратегически важные управленческие решения по развитию и совершенствованию деятельности организации на основе анализа информации, представляемой его заместителями; осуществляется процесс планирования жизненного цикла продукции. Каждый из заместителей планирует работы по своему направлению деятельности, организует, контролирует и анализирует их выполнение на основе информации, представляемой начальниками подчиненных подразделений, принимает решения по совершенствованию своего вида деятельности и представляет соответствующие отчеты генеральному директору.

На тактическом уровне ( уровне подразделений) под руководством начальников подразделений (или лидеров межфункциональных команд) идет выполнение запланированных работ - осуществляются процессы жизненного цикла продукции и процессы их поддержки (обеспечения). Начальники анализируют ход работ на основе информации, получаемой от исполнителей, и представляют отчеты заместителю директора, которому подчиняются.

На оперативном уровне - исполнители выполняют конкретные подпроцессы и операции и информируют начальников своих подразделений о результатах работ.

Для выполнения своих процессов руководители и исполнители используют те или иные необходимые им документы, имеющиеся в организации: правовые, организационно–распорядительные, планово-финансовые, внешние нормативные, внутренние нормативные и технические.

Следовательно, основная часть документов, необходимых для осуществления той или иной деятельности, имеется в любой организации, независимо от наличия или отсутствия в ней СМК. Кстати заметим, что ни в одной из многочисленных публикаций, посвященных документации СМК и ее структуре, не уделяется достойного внимания этим документам, позволяющим организациям работать и при отсутствии у них системы менеджмента качества.

Так в чем проблема? Проблема состоит, в первую очередь, в том, что, в большинстве организаций все эти документы разрознены, работают каждый на своем уровне, не образуя единой системы. Зачастую, одно подразделение, не знает, какие документы есть в другом. Более того, подразделения создают свои формы документов (!) и каждое по-своему ими управляет или не управляет вовсе и т.д. и т.п.

Давайте сначала попробуем выявить и упорядочить (классифицировать и систематизировать) приведенные выше документы, имеющиеся в любой организации, т.е. создать из них прочный фундамент - "базовый уровень" единой структуры документации, а затем, проследив взаимосвязи этих документов, и поняв, чего же еще не хватает, попробуем построить единую структуру документации – каркас системы менеджмента организации.

Итак, любая организация создается и осуществляет свою деятельность на основе действующего законодательства. Следовательно, организация имеет правовую документацию, включающую лицензионные документы, дающие ей юридическое право заниматься своей деятельностью. Эта документация «закладывает фундамент» организации - формирует «нулевой цикл» в структуре документации. На рисунке 15 приведен состав документов «нулевого цикла».

Следом за документами «нулевого цикла» идет документация по обеспечению качества, формирующая «базовый уровень» в структуре документации СМК – сам «фундамент» организации. Состав документации этого уровня приведен на рисунке 16.

Рассмотрим последовательно состав каждого из этих шести видов документов организации.

1. На рисунке 17 приведен состав организационно-распорядительных документов.

Следует отметить, что при регистрации организации и для получения лицензии на ведение деятельности организация разрабатывает основной документ – Устав, который входит в состав организационно-распорядительных документов.

В Уставе сформулирована миссия - предназначение организации, определены ее основные виды деятельности и задачи.

На основе Устава руководство организации определяет и утверждает организационную структуру. Заметим, что в п. 3.3.2 ИСО 9000:2000 организационная структура определена как «распределение ответственности, полномочий и установление взаимодействий между работниками». Исходя из данного определения, в Положениях о структурных подразделениях за каждым из них закрепляются конкретные задачи и функции, устанавливаются ответственность руководителя за их выполнение и его полномочия на принятие управленческих решений в рамках выполняемых подразделением работ. Далее разрабатывается штатное расписание, и в соответствующих Должностных инструкциях устанавливаются ответственность, полномочия и взаимодействия сотрудников подразделений.

2. Руководство организации разрабатывает стратегический и бизнес-планы на определенный период времени и на основе сформулированных на ближайший год целей в приоритетных областях деятельности планирует работы и их обеспечение всеми необходимыми ресурсами.

На рисунке 18 приведен состав документов по стратегическому и оперативному планированию.

Далее следует этап выполнения запланированных работ.

3. Если персоналу предстоит выполнять работы в новых для организации областях деятельности (например, приведение организации в соответствие с требованиями международных стандартов на системы менеджмента качества, экологического менеджмента, охраны труда и здоровья людей и др.), может возникнуть необходимость разработки ряда методических документов, примерный состав которых приведен на рисунке 19.

4. Организация выполняет работы, как правило, в соответствии с требованиями внешних нормативных документов, состав которых приведен на рисунке 20. Эти документы содержат установленные на международном, региональном и/или государственном уровнях требования (нормы) к продукции, процессам ее производства, методам ее испытаний (контроля, измерений, анализа), к производственной среде, обеспечению безопасности труда и охраны окружающей среды и другие. Требования внешних нормативных документов организация должна неукоснительно выполнять.

5. В соответствии с требованиями внешних нормативных документов организациях разрабатывает свои внутренние нормативные и технические документы, составы которых приведены на рисунках 21 и 22 соответственно.

Итак, на основе и с помощью всех этих документов организация работала, работает, и будет работать. При этом большинство руководителей сегодня убеждены, что успех организации определяет введение новых технологий и оборудования, и самое главное - это обеспечение соответствия выпускаемой продукции техническим требованиям. Именно на этих мероприятиях руководители многих организаций сосредоточивают усилия и финансы.

Чего же организации не хватает для того, чтобы все эти имеющиеся документы заработали в полную силу? Ответ прост – прежде всего, не хватает системного подхода к управлению этими документами и единой структуры документации. Один из возможных путей практического решения этой проблемы – создание и внедрение эффективно действующей СМК, соответствующей принципам, критериям и рекомендациям, сформулированным в стандартах ИСО серии 9000.

Мы сделали первый шаг и показали, как надо упорядочить имеющиеся в организации документы по видам, рассмотрев достаточно подробно состав каждого из них. Давайте сделаем второй шаг, и попытаемся определить, какие дополнительные документы необходимы организации для создания эффективной системы менеджмента.

Так чего же настоятельно требуют от организации стандарты ИСО серии 9000? Начнем с того, что они обращают наше внимание на то, что «организация - это группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (п.3.3.1 ИСО 9000:2000)», а «организационная структура - распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений» - п.3.3.2 ИСО 9000:2000». Эти определения стандарта отражают то, что организация – живой организм, сложная система взаимосвязанных людей, в процессе взаимодействия которых рождается новое качество, не присущее ни одному из элементов в отдельности. СМК – система гуманистического менеджмента, и именно на создание такой системы и ориентированы стандарты ИСО серии 9000.

Следовательно, надо сделать так, чтобы руководство и персонал организации работали как единый слаженный механизм, как команда единомышленников, объединенных одной целью.

Для этого, во-первых, надо создать систему горизонтального взаимодействия участников внутриуровневых процессов, протекающих на каждом уровне структуры организации, и, во-вторых, создать четкие взаимодействия внутриуровневых процессов с процессами управления (см. рисунок 5).

Воплотить это в жизнь поможет только эффективная система менеджмента, которая позволит всему персоналу организации почувствовать себя единой командой, стремящейся к достижению общей цели. При этом процессный подход, положенный в основу создания такой системы, обеспечит возможность целенаправленно улучшать отдельные процессы и деятельность организации в целом на основе согласованных усилий всех участников процессов.

А что же для этого надо сделать генеральному директору на своем уровне? Прежде всего, ему надо вместе со своей командой разработать и довести до персонала «Видение» организации – ту саму единую объединяющую цель, которой организация должна достичь через 3-5-10 лет. Затем команде высшего руководства надо определить все заинтересованные стороны организации, их требования и ожидания, с учетом этих требований определить приоритетные направления развития организации и разработать (или пересмотреть) «стратегический план» и «бизнес-план».

После разработки этих документов генеральному директору надо сформулировать «Политику в области качества», т.е. определить что и в каких направлениях организация намеревается сделать в будущем году. Этот документ открывает возможности для начала процесса оперативного планирования работ в области улучшения деятельности организации. Для того, чтобы спланировать работы на ближайший год, надо поставить Цели, т.е. чего именно надо добиться всему персоналу организации, чтобы к концу года реализовать «Политику…». Наконец, надо «состыковать» все внутриуровневые процессы как между собой так и с процессами управления и, таким образом заставить работать все уже имеющиеся в организации документы. Следовательно, надо разработать дополнительные системные документы - процедуры СМК.

В структуре документации СМК (рисунок 23) все эти дополнительные системные документы объединены в документацию по управлению на основе качества и формируют четыре верхних уровня: 1 – Политика, Цели и Руководство по качеству; 2 - документированные процедуры управления процессами, выполняемыми на стратегическом уровне; 3 - документированные процедуры управления подпроцессами, выполняемыми подразделениями; 4 - рабочие инструкции исполнителей.

Итак, на первом уровне структуры документации организации (см. рис. 23) появляются Политика и цели - стартовые, стержневые документы системы. При формулировании Политики и постановке целей руководству надо учитывать требования потребителей, других заинтересованных сторон организации и действующего законодательства страны. Организация должна осуществлять свою деятельность, т.е. выполнять все свои процессы для реализации Политики и достижения реальных целей, поставленных руководством и согласованных со всеми сотрудниками.

На этом же уровне (как рекомендует ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007) появляется «Руководство по качеству» - документ, в котором организация описывает всю свою систему менеджмента с указанием области ее применения; детально обосновывает любое исключение; приводит документированные процедуры (или ссылки на них), а также описание и взаимодействия процессов, охватываемых системой менеджмента качества.

Что же надо делать руководству и персоналу организации, чтобы реализовать Политику и достичь поставленных целей? Надо определить все процессы и «состыковать» их, избавившись от разобщенности и внутренних конфликтов между их участниками, которые присущи многим организациям. Надо определить цели и критерии оценки (показатели качества) процессов и анализировать эти процессы, идентифицировать несоответствия, находить и устранять причины их появления. Надо повышать результативность процессов, с целью удовлетворения потребностей и ожиданий своих внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон. Как минимум, надо уметь определять несоответствия и управлять ими, надо уметь осуществлять корректирующие воздействия, а при необходимости, разрабатывать и выполнять предупреждающие действия. Следовательно, организации надо управлять своими процессами с помощью пяти обязательных документированных процедур СМК: «Управление документацией», «Управление записями», «Управление несоответствующей продукцией», «Корректирующие действия», «Предупреждающие действия». А для того, чтобы управлять системой в целом нужна шестая документированная процедура – «Внутренние проверки».

Все эти процедуры - системные документы, способствующие повышению открытости организации, делающие ее прозрачной как для самих сотрудников, так и для всех заинтересованных сторон организации. Результативность работы персонала по этим процедурам свидетельствует о наличии в организации грамотного системного подхода к своей деятельности и ее улучшению. Пронизывая все уровни управления организацией, эти документы интегрируют различные виды деятельности в единую систему. Применение этих системных документов обеспечивают эффективность всей системы менеджмента организации.

Связь структуры документации с процессами организации приведена на рисунке 24.

На каждом уровне управления протекают соответствующие внутриуровневые процессы: на руководящем – процессы формулирования Политики и постановки целей в приоритетных областях деятельности организации и процессы анализа эффективности реализации Политики; на стратегическом – процессы стратегического и оперативного планирования работ и обеспечения их всеми необходимыми ресурсами; на тактическом – процессы жизненного цикла продукции и процессы их поддержки; на оперативном – подпроцессы и операции, выполняемые исполнителями.

К каждому процессу устанавливаются определенные требования соответствующими правовыми, нормативными и техническими документами. Управление процессами осуществляется с помощью обязательных документированных процедур. Кроме того, на втором, третьем и четвертом уровнях в структуре документации могут появиться дополнительные документированные процедуры. В том случае, если команда (или исполнитель) улучшила свой процесс так, что его результаты совпали с поставленной целью, т.е. сделала процесс результативным, добилась его воспроизводимости, то можно его стандартизовать, т.е. установить способ (порядок) его выполнения – превратить в документированную процедуру. Следовательно, любой процесс по усмотрению его владельца может стать документированной процедурой, если установлен рациональный и эффективный способ его выполнения.

При выполнении, мониторинге, анализе процессов, а также при управлении ими рождаются «записи», в том числе регламентированные документированными процедурами. Поэтому этот вид документов в нашей структуре документации (см. рисунок 24) находится между документацией по управлению на основе качества и документацией по обеспечению качества. Записи – оперативные отчетные данные о качестве выполняемых работ, это особый вид документов, формирующий базу объективных и достоверных данных, подлежащих анализу и статистической обработке. На основе анализа этих данных принимаются решения об улучшении деятельности (процессов). Записи позволяют организации решать вопросы по претензиям потребителей и других заинтересованных сторон на любом уровне вплоть до арбитражного суда.

Виды записей и их состав приведены на рисунках 25 - 28.

Надо иметь в виду, что: 1- характер и глубина документирования должны отвечать требованиям, установленным: контрактом с потребителем, законами и регламентами, потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон, организацией: 2 - исходя из нужд организации, документация может быть представлена в любой форме и на любом носителе.

Документирование на электронных носителях имеет следующие преимущества:

- постоянный доступ уполномоченного персонала к актуализированной информации;

- доступ и внесение изменений легко обеспечиваются и контролируются;

- распространение и контроль могут осуществляться при первой необходимости путем распечатки копий;

- доступ к документации отдаленных подразделений;

- простота и эффективность изъятия устаревших документов.

Всеми видами документов и записей надо управлять. Управление документами и записями – это процессы, которые пронизывает всю деятельность организации и делают ее прозрачной как для руководителей и сотрудников, так и для всех ее заинтересованных сторон.

Таким образом, мы показали, что у организации есть документы, которые устанавливают требования к процессам – это документы «нулевого цикла» и «базового уровня». Мы также показали, какие документы нужны для управления процессами и системой в целом - все они входят в состав документации по управлению на основе качества. Мы показали, какие документы рождаются по ходу выполнения процессов, при их мониторинге и анализе – «записи». Мы выявили и упорядочили все эти документы и построили структуру документации организации (см. рисунок 23).

Давайте вернемся к рисунку 24, на котором показаны связи процессов и документов организации. Как видите, мы убрали «Руководство по качеству» из структуры документации, приведенной на рисунке 23, и изобразили его на рисунке 24 слева. Тем самым мы акцентировали внимание читателей на сущности этого важного документа, показав, что именно в нем всегда с той или иной степенью детализации приводится описание всей системы менеджмента организации. В этом документе приводятся описания всех процессов и документов, с помощью которых управляют всей системой взаимосвязанных, взаимодействующих, динамичных процессов, т.е. организацией в целом.

Давайте подведем итоги. Каждая организация осуществляет свою деятельность по определенным согласованным правилам. Зафиксированные на любом виде носителя информации, они становятся документами – рабочими стандартами, обязательными к выполнению.

В организации, имеющей систему менеджмента качества, существуют три следующих типа документов.

1 - Организационные (включают политику, цели и документированные процедуры). Нужны для административного управления. В структуре документации (см. рисунок 23) это документация по управлению на основе качества.

2 – Технологические (устанавливают требования к продукции, процессам ее производства, методам испытаний (измерений, контроля, анализа), персоналу, бухгалтерскому и управленческому учету и т.д.). Предназначены для достижения внутренних целей организации. В структуре документации это документация по обеспечению качества.

3 - операционные (процессы) (описывают то, как именно персонал выполняет работу в соответствии с установленными требованиям, реализуя концепцию «качество, затраты, поставка». Предназначены для удовлетворения потребителей.

Операционные документы – рабочие стандарты (процессы) указывают на жизненно важные контрольные точки в работе исполнителей. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием.

Задача менеджмента состоит в том, чтобы: выявить, определить, стандартизовать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда.

Стандарты создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования. Соблюдение стандартов - поддержание существующих методов. Изменение стандартов – совершенствование существующих методов. Без стандартов невозможно узнать, внедрили мы усовершенствование или нет.

Когда существующие стандарты работают, а сотрудники следуют им неукоснительно, без отклонений, процесс управляем. Иными словами, исполнители реализуют цикл «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй (SDCA)».

Когда процессы в подразделении идут не так, как надо, например, производится брак или не удовлетворены потребители, менеджеру необходимо: выяснить первопричины; предпринять действия для исправления ситуации; изменить рабочий стандарт, чтобы исключить проблему.

Следующий шаг — улучшить процесс, зафиксировать его в новом стандарте более высокого уровня. Это влечет за собой реализацию цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй (PDCA)».

Заключительная стадия обоих циклов - «воздействуй», относится к стандартизации и стабилизации работы (процесса). Процесс становится рабочей процедурой! На рисунке 29 приведен цикл постоянного улучшения – «кайдзен».

Рисунок 29 - Цикл постоянного улучшения «кайдзен»

Менеджеры могут оценить результаты работы только при помощи установленных рабочих стандартов, а при их отсутствии любой вывод будет небесспорным.Отсутствие рабочих стандартов или несоблюдение их требований неизбежно приводит к отклонениям, вариабельности и потерям.

Рецепт успешного менеджмента: поддержание и совершенствование рабочих стандартов. Это означает, что надо не только следовать действующим технологическим, организационным и операционным документам, но и совершенствовать существующие процессы, чтобы поднять рабочие стандарты на более высокий уровень.

Методология создания и внедрения СМК. При разработке СМК целесообразно руководствоваться следующими соображениями.

1. Мы говорим «СМК» - подразумеваем «организация», и наоборот, мы говорим «организация» - подразумеваем СМК. Поэтому нельзя рассматривать СМК как подсистему в общей системе управления организацией.

2. В основе построения СМК лежит процессный подход, главная цель которого – избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям. Перенос центра тяжести с функции на процесс интегрирует все действия, предпринимаемые организацией для удовлетворения данного конкретного потребителя или данного сегмента рынка. Такая интеграция обеспечивает единство управления и освобождает высшее руководство от решения текущих задач, связанных с оперативным управлением процессами.

Процессный подход позволяет высшему руководству сосредоточиться на ключевых стратегических направлениях развития бизнеса. Сюда, прежде всего, относятся постоянные усилия по совершенствованию миссии организации, ее видения, стратегического плана и бюджета. Кроме того, это совершенствование организационной культуры и, конечно, постоянный поиск новых возможностей в виде рынков, инноваций, конкурентных преимуществ. Остается за высшим руководством задача постоянного улучшения качества системы менеджмента с целью повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках.

3. Начинать разрабатывать СМК надо применительно к процессам создания конкретной продукции или конкретному виду деятельности, т.е. применительно к ключевым бизнес-процессам. Под ключевым мы понимаем бизнес-процесс создания продукции (или предоставления услуги), результат которого наиболее востребован потребителями сегодня, и, следовательно, приносит наибольшую прибыль организации. В качестве второго ключевого целесообразно взять бизнес-процесс, результат которого согласно прогнозным маркетинговым исследованиям будет востребован в ближайшем будущем.

3. Руководство и сотрудники разрабатывают и внедряют СМК для реализации Политики и достижения целей в области качества, сформулированных высшим руководством организации.

4. Процессы, выполняемые организацией, могут инициироваться как извне, так и внутри самой организации. Выполнение процессов всегда идет внутри организации. Кто же выполняет эти процессы? Чьими руками создается продукция, за которую платят наши потребители? Ответ очевиден. Конечно же это - работники предприятия, руками которых создаются ценности.

5. Управление деятельностью организации (сетью динамичных, взаимосвязанных и взаимодействующих процессов) осуществляется на основе документирования. Документы устанавливают требования к процессам. Документы возникают в ходе выполнения процессов. Наконец, процессами управляют тоже с помощью документов, принимая решения на основе объективных и достоверных данных, представляемых в установленных формах.

6. Руководству и сотрудникам организации необходимо понять, что документы – их помощники, и они сами определяют необходимость в разработке того или иного документа, когда осуществляют свои процессы. При этом надо помнить, что создание любого документа стоит денег. Поэтому не надо стремиться разрабатывать как можно больше документов, ибо не от их количества зависит эффективность деятельности организации, а от их качества (простоты, краткости, логики построения и дружелюбия пользователя). Надо обязательно учить сотрудников работе с документами до их внедрения.

7. Руководству организации необходимо поднять на очень большую высоту принцип: "уважение к правилам работы, к документам". Использование такого принципа позволяет правильно распределить ответственность, делегировать полномочия и установить четкие взаимодействия участников процессов, протекающих на всех уровнях управления организацией. Это поможет вести эффективный контроль за качеством выполнения процессов и системы процессов в целом и своевременно осуществлять корректирующие действия в каждом процессе жизненного цикла продукции и процессах поддержки. Этот принцип должен стать одним из основных принципов корпоративной культуры организации.

8. Надо научить людей работать по принципу: "знаешь, как делать – напиши и делай, как написано", а не так, как они привыкли: "думать – одно, говорить – другое, писать – третье, а делать – четвертое". Если научить людей работать по-новому, то документ будет только напоминать им, как надо работать.

Вместо того чтобы «изобретать колесо», когда начинается новая работа, или когда приходит новый руководитель, надо научиться стандартизовать лучшие приемы и методы! Стандартизация – неотъемлемая часть процесса создания продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителя. Без стандартов нельзя построить эффективную систему менеджмента организации.

Одна из причин неэффективности СМК отечественных организаций связана с негативным отношением руководителей и персонала к документам. Само слово «документ», как это ни печально, ассоциируется у них с понятием «бюрократия», следовательно, с «образом врага», а не помощника. Поэтому многие руководители и персонал полагают, что внедрение СМК сводится к созданию огромного количества «бумажек», которые не понадобятся никогда и никому кроме аудиторов при проведении сертификационных и надзорных аудитов. Именно поэтому внедрение документированной СМК чаще всего вызывает недовольство и сопротивление персонала.