 |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
Анализ системы развития персонала в
|
|
Анализ системы развития персонала в
ЗАО «КРЕДИТЕВРОПА БАНК»
Что касается вопросов развития персонала и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.
Развитие персонала позволяет работающим определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.
С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.
Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.
Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на кредитных специалистов, так как они являются основным составом организации.
Общей практикой является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности кредитных специалистов:
- Предоставление полной информации потенциальному заёмщику о разнообразии кредитных продуктов и подбор наиболее подходящей для него кредитной программы (при этом учитывается возраст, пожелания клиента, его платёжеспособность, доход и т.д.).
- Расчёт суммы требуемого кредита и информирование клиента о размерах ежемесячного платежа по нему.
- Составление, а также приём заявлений на получение ссуды от клиентов.
- Проверка подлинности и наличия полного пакета необходимых документов и их передача в службу безопасности банка и экономическую службу.
- Передача заявки для рассмотрения отделом банка.
- Подготовка всего пакета необходимой документации, а также подписание кредитного договора.
- Контроль за своевременностью погашения платежей по займу.
Помимо основных обязанностей, кредитный специалист должен:
- знать и продвигать политику банка в области предоставления заемных средств;
- умело ориентироваться в кредитных продуктах, предлагая потенциальным заемщикам наиболее подходящий;
- обладать логическим мышлением и способностью оценивать благонадежность клиента;
- принимать решения и быть за них ответственным.
Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы. Стажера обучают кредитные специалисты.
Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.
Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.
Обучение вне рабочего места:
- обучение по программе «Фронт - Энд»;
- семинарские занятия;
- собрания проводятся по мере необходимости, в случае возникновение конфликтных ситуаций с клиентами, либо определение области задач на текущий или будущий период.
Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность продавцов и сборщиков, на случай, если предпринимателя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.
Данная компания не слишком крупная и надо признать, что она не может создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Такие условия предусматривается как работником, так и организацией.
Чтобы сохранить своих лучших работников, делается основной акцент на развитие карьеры в рамках данной должности, т.е. до старшего кредитного специалиста, либо менеджера.
Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере ЗАО «С» можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:
1. Руководство ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.
2. Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.
3. Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.
4. Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
Приведем ряд рекомендаций руководителю организации ЗАО «Кредит Европа Банк» по улучшению деятельности управления и развития персоналом.
Первое что необходимо сделать - это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.
Второе - мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.
1.Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. «Наставник» помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
2. Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».
3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»).
4. «Витрина успехов» или «доска почета».
5. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
6. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
7. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
Третье – с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу разработать программу развития персонала на длительную перспективу.
Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.
Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.
3 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование развития персонала
3.1 Предложения по совершенствованию процесса адаптации сотрудников
Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.
Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы - как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.
Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.
В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:
Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.
В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется «пересекаться» в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.
Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.
Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.
Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.
Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.
Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.
Будет полезно, если администратор даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.
Знакомство с конечным продуктом компании.
До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами компании и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.
Ознакомление с должностной инструкцией.
Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».
Представление системы оплаты.
Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.
Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.
Так как компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.
Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.
Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК».
Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:
1. Разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2. Проведение анкетирования;
3. Анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап. Разработка анкеты.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
- совершенно удовлетворен;
- удовлетворен;
- затрудняюсь ответить;
- не удовлетворен;
- совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания».
В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в таблице 3.1.
Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.
Таблица 3.1 - Анкета
| № п/п | Наименование фактора производственной ситуации | Совершенно удовлетворен | Удовлетворен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетворен | Совершенно не удовлетворен |
| Содержание труда | ||||||
| Занимаемая должность | ||||||
| Заработная плата | ||||||
| Премия за год | ||||||
| Премия к отпуску | ||||||
| Премия в течение года | ||||||
| Условия труда | ||||||
| Организация труда | ||||||
| Оплата питания | ||||||
| Подарки ко дню рождения | ||||||
| Подарки к Новому году | ||||||
| Организация и содержание корпоративного праздника «День рождения предприятия» | ||||||
| Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год» | ||||||
| Программа «База отдыха» | ||||||
| Отношение с непосредственным руководителем | ||||||
| Отношения с коллегами |
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «База отдыха» будет продолжена.
Второй этап. Анкетирование.
В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники компании ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам:
· Партнер (partner)
· Менеджер (manager)
· Старший специалист (senior)
· Консультант или эксперт (advanced staff)
· Младший консультант или эксперт (staff)
Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:
- совершенно удовлетворен (+1,0);
- удовлетворен (+0,5);
- затрудняюсь ответить (0,0);
- не удовлетворен (-0,5);
- совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 3.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.
Таблица 3.2 - Интерпретация числовых значений (Iуд)
| Числовое значение | Интерпретация |
| От +1,0 до +0,6 | Высокий уровень удовлетворенности |
| От +0,59 до +0,2 | Средний уровень удовлетворенности |
| Менее 0,19 | Низкий уровень удовлетворенности |
Таблица 3.3 - Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
| № | Фактор | Младший консультант или эксперт | Менеджер | Консультант или эксперт | Партнер | Старший специалист | Средний индекс по фактору |
| Содержание труда | 0,39 | 0,47 | 0,44 | 0,60 | 0,51 | 0,48 | |
| ……………………… | ………….. | …………… | ……… | ……………. | ……… | ||
| Итого | 0,43 | 0,59 | 0,47 | 0,61 | 0,61 |
Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:
Таблица 3.4 - Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
| № п/п | Наименование фактора производственной удовлетворенности | Средний индекс |
| Оплата питания | 0,85 | |
| Подарки ко Дню рождения | 0,83 | |
| Подарки к Новому году | 0,82 | |
| Организация и содержание праздника «Новый год» | 0,77 | |
| Условия труда | 0,76 | |
| Заработная плата | 0,70 | |
| Организация и содержание праздника «День рождения предприятия» | 0,64 | |
| Программа «База отдыха» | 0,63 | |
| Премия в течение года | 0,59 | |
| Отношения с коллегами | 0,53 | |
| Занимаемая должность | 0,51 | |
| Организация труда | 0,50 | |
| Содержание труда | 0,48 | |
| Премия за год | 0,47 | |
| Отношения с непосредственным руководителем | 0,40 | |
| Премия к отпуску | 0,31 | |
| Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,61 |
После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, был проведен анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:
- разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;
- создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты и др.);
- составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения;
- систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать консультантов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.
Кроме того, автором была разработана анкета для адаптации сотрудника в ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», вид которой представлен в Приложении А и а так же адаптационная программа, представленная в Приложении 2.
3.2 Обучение персонала
Рассчитаем эффективность проведения одного из курсов обучения. В учебном центре создан курс "Умение планировать рабочий процесс". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная такого специалиста в компании - около 170 руб./час.
Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к,
где So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.
Следовательно, общие затраты организации на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.
Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:
В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM.
3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию
системы мотивации персонала
Анализ публикаций ученых – экономистов относительно мотивации труда, среди которых работы А.А. Кириченко, А. В. Koзaчeнкo, А.И. Пpигoжина и др. показывают, что они посвящены лишь отдельным направлениям финансового менеджмента. В отечественной теории недостаточно исследования по рассматриваемому вопросу. В то же время мало внимания уделяется системе мотивации сотрудников кредитного отдела банка.
Кредитные операции для банка выступают основным источником доходов, поэтому система материального стимулирования сотрудников кредитного отдела является важным элементом стратегии банка, частью общей системы оплаты труда.
Управление персоналом является сложным и многомерным процессом, в котором важное место отводится мотивации сотрудников. Кредитные операции для банка выступают основным источником доходов, поэтому система материального стимулирования сотрудников кредитного отдела является важным элементом стратегии банка, частью общей системы оплаты труда.
Среди возможных методов мотивации важное место отводится вознаграждению, представляющему собой справедливую оплату в соответствии с «ценностями» должности и индивидуальной деятельности.
К прогрессивным методам вознаграждения персонала относится бонусная система поощрения труда, направленная на повышение эффективности труда кредитных специалистов и стимулирование их к достижению нормативных показателей деятельности банка.
Методику бонусной поощрительной оплаты труда целесообразно использовать по розничным кредитным продуктам, характеризующимся массовостью проводимых операций. Этим критериям наиболее соответствуют потребительские кредиты.
Поэтому бонусную методику рассмотрим на примере оплаты труда специалистов, занятых в процессе потребительского кредитования. Она основана на повышении материальной заинтересованности в выполнении норматива загрузки и ответственности за качество выполняемых функциональных обязанностей специалистов, осуществляющих работу в рамках технологий потребительского кредитования и обучающих новых кредитных специалистов, а также начальников, осуществляющих руководство отделами (секторами, рабочими группами) кредитования и отвечающих за продвижение технологий в региональных подразделениях (табл. 3.5). Основные положения используемой методики рассмотрены в статье Байрам У.Р.
Методика включает в себя пять этапов:
1. Установление нормативных показателей.
2. Определение единого норматива, выраженного в условных единицах.
3. Приведение результатов деятельности к условным единицам.
4. Расчет вознаграждения.
5. Мотивация кадрового состава, занятого в развитии технологий.
На первом этапе происходит установление нормативных показателей. При этом необходимо исходить из того, что кредитные специалисты (эксперт, менеджер, руководитель) получают в качестве переменной части дохода (дополнительно к постоянной части – окладу) вознаграждение за выполняемые ими функции в рамках работы по каждой из технологий, как в пределах, так и сверх установленных нормативов загрузки.
Таблица 3.5 - Распределение функций специалистов, занятых в процессе потребительского кредитования
| Специалист | Функции | |
| Менеджер | Выдача | 1. Курирование точек продаж (автосалоны, торговые точки, риэлтеры). 2. Первоначальный контакт с клиентами, сбор необходимых документов. 3. Расчет и анализ финансового состояния клиентов. 4. Подготовка полного пакета документов. 5. Заключение кредитного договора (соглашения). 6. Оформление договора залога. 7. Страхование предмета залога. 8. Контакт с клиентом (при необходимости). |
| Эксперт | Мониторинг | 1. Прием документов от менеджера для оформления кредитной сделки. 2. Передача информации в службы Back-Office для открытия кредитной сделки (заведение клиента, открытие счетов и сделки, визирование сделки). 3. Выдача (перечисление) кредитных средств. 4. Мониторинг и сопровождение кредитных сделок. 5. Контроль за соблюдением условий кредитных сделок (сроки погашения основного долга и процентов). 6. Передача информации менеджеру при возникновении проблемной задолженности для дальнейшей работы с клиентом. |
| Руководитель эксперта / менеджера | руководство | 1. Организация деятельности по проведению кредитных операций. 2. Распределение функций внутри кредитного подразделения. 3. Контроль текущей деятельности. 4. Частичное исполнение обязанностей эксперта/менеджера. 5. Согласование сверхлимитных сделок нижестоящих подразделений. |
Вторым этапом методики является определение единого норматива, выраженного в условных единицах.
Поскольку кредитный специалист может совмещать функции как эксперта (в различных пропорциях), так и менеджера, и при этом быть задействованным в различных технологиях кредитования, имеется необходимость для оценки общего уровня загрузки выделить некий общий показатель, характеризующий загрузку в «условных» единицах – «условных кредитах». Для определения общего значения норматива, выраженного в «условных кредитах» требуется сопоставить значения отдельных нормативов по функциям и технологиям.
Нормативы по функциям «выдача» - «мониторинг» определены исходя из затрат времени, связанных с проведением активных операций, установленных на основании статистики по фотографии рабочего времени.
Итоговые нормативы, выраженные в количестве кредитов, приведены в табл. 3.6.
Таблица 3.6 - Итоговые нормативы по видам кредитных продуктов населению
| Вид кредита | Выдача | Мониторинг |
| Авто в кредит | ||
| Рассрочка | ||
| Жилье | ||
| Другие |
Этот норматив оплачивается постоянной частью дохода – заработной платой и бонусом за каждую условную единицу. Данный бонус выплачивается с целью стимулирования доведения загрузки сотрудников до нормативного уровня на первоначальном этапе работы сотрудника, а также для диверсификации вознаграждений различных сотрудников, имеющих загрузку меньше нормы.
На третьем этапе происходит приведение результатов деятельности к условным единицам. Для приведения результатов деятельности каждого кредитного специалиста по отдельным видам кредитования к условным единицам загрузки используется табл. 3.7.
Таблица 3.7 - Приведение результатов деятельности кредитных специалистов к условным единицам загрузки
| выдано | кол-во * 6,25 = | |
| Авто в кредит | обслуживается | кол-во * 1,00 = |
| выдано | кол-во * 0,96 = | |
| Рассрочка | обслуживается | кол-во * 0,16 = |
| выдано | кол-во * 8,33 = | |
| Жилье в кредит | обслуживается | кол-во * 1,39 = |
| выдано | кол-во * 2,78 = | |
| Другие кредиты | обслуживается | кол-во * 0,46 = |
| ИТОГО |
На четвертом этапе производится расчет вознаграждения.
Дополнительное вознаграждение, являющееся переменной частью дохода кредитных специалистов выплачивается исходя из загрузки, выраженной в условных единицах. Дополнительно в качестве корректирующего коэффициента выступает понижающий коэффициент, определяемый качеством кредитного портфеля. Поэтому, итоговая сумма вознаграждения (ИВ) равняется:
ИВ=СБ* Пс, (1)
где: СБ – сумма бонуса;
Пс – итоговый понижающий коэффициент.
Для сотрудника доля проблемных по сальдо рассчитывается как средневзвешенное значение от доли проблемных кредитов, где он выступает экспертом, и доли проблемных кредитов, по которым он выступает менеджером. Для руководителя в целом рассматривается весь портфель подчиненного подразделения (по сделкам, где он числится как руководитель).
Для кредитных специалистов, совмещающих функции эксперта и менеджера, доля проблемных определяется как составляющая долей по выданным и обслуживаемым кредитам:
Доля проблемных кредитов = (Доля проблемных менеджера * сальдо менеджера + Доля проблемных эксперта * сальдо эксперта)/(сальдо менеджера + сальдо эксперта) Значения понижающих коэффициентов приведены в табл. 3.8.
Таблица 3.8 Понижающие коэффициенты в зависимости от доли проблемных кредитов
В связи с различным уровнем проблемных кредитов по различным программам (что связано с их особенностями) предусмотрена диверсификация сетки понижающих коэффициентов. В случае, если эксперт/менеджер выдает/обслуживает кредиты, выданные по разным технологиям, то расчетный коэффициент определяется, как средневзвешенное значение двух полученных коэффициентов:
Пс = (Пс_аж * Сум_аж + Пс_др * Сум_др) / (Сум_аж + Сум_др), (2)
где Пс_аж – понижающий коэффициент по кредитам, выданным в рамках программ «АвтоКредит» и «Жилье»;
Пс_др – понижающий коэффициент по кредитам, выданным в рамках программ «Рассрочка» и другим;
Сум_аж – сумма сальдо менеджера и сальдо эксперта по кредитам, выданным по программе «АвтоКредит» и «Жилье»;
Сум_др – сумма сальдо менеджера и сальдо эксперта по кредитам, выданным по программе «Рассрочка» и другим.
Бонус является дополнительным доходом к фиксированному уровню оплаты (тарифу), установленному для экспертов/менеджеров и руководителей, согласно штатного расписания кредитного подразделения.
Мотивация расширения кадрового состава, занятого в развитии кредитных технологий представляет собой пятую часть методики.
С целью формирования качественного кадрового состава кредитных специалистов (экспертов, менеджеров), а также стимулирования участия действующих кредитных экспертов, менеджеров и руководителей в обучении новых сотрудников, целесообразно допустить превышение норматива загрузки кредитного специалиста (эксперта, менеджера) не более чем на 50 % на срок до 2-х месяцев. За указанное допустимое превышение норматива эксперт/менеджер получает повышенный бонус. За загрузку сверх 1,5 норматива бонус фактически не выплачивается (рисунок 3.1).
При постоянном превышении на 100 % нормы загрузки кредитным экспертом/менеджером на протяжении не менее 6-и месяцев и сохранении доли проблемных кредитов на уровне, при котором понижающие коэффициенты не применяются (Пс=0) рекомендуется его непосредственному руководителю пересмотреть должностную категорию (или уровень - при неизменности должности) данного работника в сторону увеличения (но не чаще чем, раз в 6 месяцев). При постоянном невыполнении работником нормы загрузки менее чем 80% от норматива, на протяжении более 6-и месяцев (при этом не учитываются первые 6 месяцев работы сотрудника) или постоянном (более 6-и месяцев) превышении доли проблемных максимального уровня, предусмотренного в таблице понижающих коэффициентов, рекомендуется его непосредственному руководителю пересмотреть должностную категорию данного работника (или уровень - при неизменности должности) в сторону уменьшения (но не чаще чем, раз в 6 месяцев).
При достижении новым кредитным специалистом 50 % от установленных нормативов по количеству кредитных сделок в течение 2 месяцев под руководством курирующего его подготовку кредитного специалиста, сделки, оформленные с его участием, закрепляются непосредственно за этим новым кредитным специалистом и исключаются из портфеля специалиста, проводившего обучение, путем совместной перекодировки.
Рисунок 3.1. Порядок изменения базовой оплаты исходя из уровня выполнения норматива загрузки
Таким образом, рассмотренная методика бонусной поощрительной оплаты труда позволяет на основе материального стимулирования сотрудников кредитного подразделения банка увеличить объем и качество кредитного портфеля.
В работе на основании проведенного анализа уже применяемой и внедряемой системы и приведенной методики разработана программа мотивации для ЗАО «Кредит Европа Банк» (Приложение В). Реализация представленной программы позволит максимально полно использовать потенциал работников для достижения поставленных целей на всех уровнях подразделений банка.
Таким образом, построение системы управления и развития персонала представляет собой «живой» процесс, уникальный для каждой организации, в том числе и ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», и неизменно требующий постоянной вовлеченности в него не только специалистов по человеческим ресурсам, но и менеджеров и линейных руководителей. Представленные основные этапы построения системы могут быть неплохим ориентиром для тех, кто вступил на нелегкий, но необходимый путь постановки комплексной системы управления персоналом компании.
Заключение
В настоящее время особую актуальность приобретают организационные проблемы, связанные с переходом российских предприятий от административных, бюрократических методов управления к корпоративным. Это связано, прежде всего, с социально-организационными и социо-культурными особенностями функционирования предприятий в условиях развития рыночных методов хозяйствования. Во-вторых, - с реформированием систем управления и изменением структуры собственности, а также разделением функций собственника и менеджера в компаниях.
По результатам проведенной оценки трудового потенциала ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» выявили три основных проблемы:
1. Совершенствование процесса адаптации и формирования кадрового резерва.
2. Совершенствование системы обучения.
3. Развитие материальной и моральной мотивации сотрудников
Разработали рекомендации по совершенствованию данных проблем
1. Совершенствование процесса адаптации и формирования кадрового резерва:
- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;
- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;
- развитие сотрудничества с профильными учебными заведениями.
2. Совершенствование системы обучения:
- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;
- в рамках сотрудничества с учебными заведениями разработка и реализация специализированных программ обучения;
- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;
- привлечение руководства к обучению персонала.
3. Развитие материальной и моральной мотивации сотрудников.
Анализ показал, что привлечь и удержать специалистов только одной заработной платой уже не возможно. Выбор сотрудников определяется множеством факторов, один из них – это отношение к ним компании.
Для ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» забота о сотрудниках является одним из приоритетов. Корпоративная политика в области управления персоналом направлена на повышение квалификации сотрудников, привлечение и удержание специалистов, их профессиональное развитие, активное использование эффективных систем мотивации, включая предоставление социального пакета, а также создание условий для отдыха, поддержание и развитие внутренних коммуникаций
В ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, также выработана оптимальная организационная структура – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.
Чем больше дополнительных льгот, услуг, выплат дополнительного характера, предоставляемых работникам, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении.
В области совершенствования системы мотивации банка предлагается следующее:
1. Принять общие принципы системы мотивации, включающей мотивацию работников и руководителей, начальников и работников отделов клиентского обслуживания.
2. Начать внедрение системы мотивации за реализацию розничных продуктов и услуг в качестве пилотного проекта в подразделениях Дирекции по г. Ханты-Мансийск.
3. Начать применение системы мотивации реализации розничных продуктов и услуг во всех филиалах/дирекциях Банка.
4. Начать применение системы мотивации за реализацию кредитных продуктов для руководителей, начальников кредитных отделов и работников клиентских отделов филиалов/дирекций Банка.
5. Управлению розничного бизнеса Банка разработать и вынести для рассмотрения на Комитет по развитию бизнеса Банка принципы формирования системы мотивации за реализацию кредитных карт, эквайринга и др. розничных продуктов.
В целостном виде система мероприятий, обеспечивающих повышение уровня мотивации персонала может быть представлена в виде ряда взаимосвязанных направлений деятельности руководства предприятия, которые включают:
- возможность карьерного роста – горизонтальное продвижение;
- совершенствование условий труда;
- оптимизация материальной заинтересованности в максимальных результатах труда;
- обучение.
Рассмотренная в работе методика бонусной поощрительной оплаты труда позволяет на основе материального стимулирования сотрудников кредитного подразделения банка увеличить объем и качество кредитного портфеля.
В работе на основании проведенного анализа уже применяемой и внедряемой системы и приведенной методики разработана программа мотивации для ЗАО «Кредит Европа Банк». Реализация представленной программы позволит максимально полно использовать потенциал работников для достижения поставленных целей на всех уровнях подразделений банка.
Список использованной литературы
1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2012).
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2012. – 656с.
3. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 512 с.
4. Аудит и контроллинг персонала организации. учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2011.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2010.
6. Базаров Т.Ю. Организация и стимулирование труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - №5. - С. 85-89.
7. Байрам У.Р. Бонусная система оплаты труда сотрудников кредитного отдела как механизм реализации кредитной политики банка // Экономика Крыма №2(39), 2012 год. – С.-139-144.
8. Беликова Т.Н., Минаева Л.Н. Всё о заработной плате и кадрах. – СПб.: Питер, 2005. - 272 с.
9. Беляева С. Мотивация и стимулирование труда государственных служащих таможенных органов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - №8. - С. 50-53.
10. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 768 с.
11. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Место мотивации и стимулирования труда в развитии новых социально-трудовых отношений на промышленных предприятиях // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2010. - №12. - С. 74-78.
12. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
13. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. - М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2011. – 110 с.
14. Дудаева Л., Еремина И. Критерии результативности труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - №3.
15. Дуракова И. Преимущества и недостатки кадровой службы. Зарубежный опыт // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009, №5.
16. Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом. – Пенза: ПГУ, 2011.
17. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. 2007, №18.
18. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. – 2010. - №6. - С. 37-42.
19. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия: автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. эконом. наук по спец. 08.00.05. – М., 2013. – 27с.
20. Каштанова Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006, №10.
21. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. 2007, №7.
22. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Приор, 2011. - 528 с.
23. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2009.
24. Организационное поведение и управление человеческими ресурсами / Под ред. И. Гладких, В. Минина. – М.: Высшая школа менеджмента, 2011. - 440 с.
25. Петров А. Повышение квалификации работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2007, №7.
26. Погодина Т. Практика формирования и развития трудового потенциала крупной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №8.
27. Погодина Т. Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №2.
28. Симонова И., Эксерханов М. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №2.
29. Синявец Т. Диагностика персонала: сократить? Найти резерв? // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №7.
30. Сурков С.А. Формирование позитивных условий мотивации работы персонала // Кадры предприятия. 2008, №3. С. 66.
31. Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007, №6.
32. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010.
33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2011.
34. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие / Под ред. Крылова Р.А., Прушинского Ю.В. - М.: Инфра-М, 2011.
35. Филина Н.Ф. Серьезная задача для современной компании – «аудит людей» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007, №2.
36. Футин, В.Н. Развитие профессиональных компетенций руководителя: учебное пособие / В.Н. Футин. - М.: РАПС, 2010. - 144 с.
37. Футин, В.Н. Развивающее обучение: ожидания и барьеры / В.Н. Футин, В.А. Старовойт // Мир транспорта. - 2010. - № 1. - С. 136-140
38. Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2008, №10. С. 43.
39. Кредит Европа Банк // www.crediteurope.ru/
40. Волгина, О.Н.Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях / О.Н.Волгина. - htt
Дата публикования: 2014-11-29; Прочитано: 2087 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!
