Основные направления маркетинговых исследований рынков сбыта

4.3.1.Анализ рынка услуг и потребителей. Выбор целевых сегментов рынка.

В процессе анализа рынка сбыта и потребителей изучается емкость рынка, потребители и их мотивация, осуществляется сегментирование рынка и выбор наиболее привлекательных для фирмы сегментов рынка.

Емкость рынка – это тот объем услуг, который может быть реализован на рынке в течение определенного периода времени (месяца, квартала, года). Емкость рынка рассчитывается как в денежном, так и в натуральном выражении. Зная емкость рынка и тенденции ее изменения, производитель получает возможность оценить перспективность рынка для себя.

Кроме емкости рынка в практике маркетинговых исследований получил широкое применение такой показатель как доля рынка.

Доля рынка более достоверно отражает результаты деятельности фирмы по сравнению с емкостью рынка. Определяется она как отношение объема данного вида услуг фирмы в натуральном или денежном выражении к потенциальной емкости рынка этого вида услуг и выражается в процентах.

Потенциальная емкость рынка – это общий объем определенного вида услуг, которые могут быть потреблены на рынке в течение конкретного отрезка времени всеми потребителями.

Систематический анализ данных о доле рынка фирмы позволяет оперативно откликаться на изменения в отрасли: наращивать или снижать объемы услуг.

Очень важно также иметь данные о потребителях услуг. Это позволит оценить их потребности в услугах фирмы. Изучая потребителей, необходимо определить, с какой целью они приобретают услуги фирмы, что побуждает их к этому, что не удовлетворяет их в обслуживании и почему. Такая информация поможет заблаговременно указать на необходимость изменения потребительских свойств услуг, повышения качества обслуживания.

В процессе изучения рынков услуг и потребителей осуществляется сегментирование рынка.

Сегментирование рынка – это процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении.

Сегменты рынка должны отвечать следующим требованиям:

–в каждом сегменте должны быть выделены те характеристики потребителей, по которым они относятся к данному сегменту;

–в каждом сегменте должно быть достаточно сходства потребителей, что позволит разработать и внедрить в практику соответствующие мероприятия маркетинга: выдать приемлемый для сегмента ассортимент услуг, использовать соответствующую форму рекламы, повысить качество обслуживания;

–сформированные сегменты должны быть достаточно большими, чтобы можно было покрыть дополнительные издержки, связанные с приспособлением услуг и обслуживания к требованиям данных сегментов.

После того как сформированы сегменты рынка, необходим тщательный анализ каждого из них, в процессе которого выбирается наиболее приемлемый для фирмы сегмент, который называется целевым рынком.

Выбор целевого сегмента рынка осуществляется в два этапа.

На первом этапе оценивается привлекательность сегмента. При оценке привлекательности необходимо учитывать два фактора:

–общую привлекательность сегмента рынка;

–цели и ресурсы осваивающей его фирмы.

Общая привлекательность потенциального сегмента включает: его размер; темп роста; прибыльность; возможность экономии для расширения ассортимента и увеличения объема услуг, степень риска.

Оценивая привлекательность целевых сегментов, фирме необходимо:

–четко осознавать возможность изменения потребителями сегмента своих предпочтений;

–решить вопрос о целесообразности освоения сегмента с точки зрения имеющихся материальных и финансовых ресурсов.

На втором этапе определяется количество сегментов, целесообразных для освоения фирмой с учетом ее целей и ресурсов.

Фирма может:

1. Сконцентрировать усилие на одном сегменте, то есть использовать концентрированный маркетинг. Это позволит хорошо разобраться в своих потребителях и обеспечить себе прочную позицию на рынке. Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Выбранный сегмент рынка может не оправдать надежд осваивающей его фирмы. Возможно также, что к нему проявят интерес и конкуренты. В этой связи многие фирмы предпочитают одновременный выход на несколько сегментов рынка, то есть используют избирательную специализацию.

2. При избирательной специализации фирма выбирает определенное количество сегментов, привлекательных с точки зрения поставленных целей и имеющихся ресурсов. Данная стратегия дает возможность распределить риск между несколькими направлениями. Если какой–либо сегмент утратит активность, фирма имеет возможность работать с другими сегментами.

3.Фирма может применить специализацию по определенному виду услуг. Усилия ее сконцентрируются на производстве одной услуги, которую она будет предлагать нескольким сегментам рынка. Однако при таком подходе существует риск, что ее услуга будет вытеснена более совершенной услугой конкурентов.

4.Фирма может использовать рыночную специализацию, при которой она сосредоточивается на удовлетворении различных потребностей выбранной группы потребителей.

5.Фирма может осуществить полный охват рынка и оказывать всем группам потребителей любые услуги, которые они предпочтут. Однако на это способны только крупные организации.

4.3.2.Анализ услуг.

Вторым направлением исследования рынков сбыта является анализ услуг, который осуществляется для того, чтобы облегчить разработку услуг, полностью удовлетворяющих нужды и запросы потребителей. В результате данного анализа необходимо дать ответ на вопрос, насколько оказываемые фирмой услуги отвечают требованиям рынка. С этой целью изучаются достоинства и недостатки услуг фирмы по сравнению с аналогичными услугами конкурентов.

Прежде всего необходимо знать, кто является потребителем услуг фирмы, в каком объеме будут их приобретать, каковы особенности спроса и предложения на отдельные виды услуг.

Следовательно, при анализе услуг в центре внимания находятся не сами услуги, а потребители и их ответные реакции. В этой связи надо подумать, как вы будете позиционировать свои услуги на выбранном сегменте рынка.

Позиционирование услуги – это обеспечение услуге конкурентоспособного положения на рынке. Позиционирование убеждает потребителя, что ему предлагают именно ту услугу, в которой он нуждается. Позиционирование включает целый комплекс маркетинговых мероприятий. Это и ассортиментная политика, и ценовая, и сбытовая, и рекламная политика. С помощью этих мероприятий необходимо внушить потребителю, что наши услуги, в отличие от других, предназначены именно для него.

4.3.3.Анализ цен.

Третье направление исследования - анализ цен. Проводится с целью разработки приемлемой ценовой политики фирмы. В рамках анализа цен изучается зависимость спроса от цены услуги. Для чего может быть использована ценовая эластичность спроса.

Ценовая эластичность спроса рассчитывается по следующей формуле:

Ц эл.с.= (С1 – С2) / (С1 + С2): (Ц1 – Ц2) / (Ц1 + Ц2),

где С1 – спрос на начало периода;

С2 – спрос на конец периода;

Ц1 – цена на начало периода;

Ц2 – цена на конец периода.

При эластичном спросе абсолютная величина Ц эл. больше единицы, то есть небольшое изменение цены влечет за собой существенное изменение спроса на товар. При неэластичном спросе абсолютная величина Цэл. меньше единицы, то есть спрос изменяется в меньшей степени, чем цена.

Эластичность роса по цене зависит от следующих факторов:

1.Чем больше товаров–заменителей (товаров-конкурентов), тем эластичнее спрос.

2.Чем выше доля расходов на данный товар в бюджете потребителя, тем выше эластичность.

3.На эластичность спроса влияет степень срочности приобретения товара потребителем. Если приобретение товара не может быть отложено, с точки зрения данного покупателя, то эластичность спроса на него относительно ниже, чем на товары, приобретение которых может быть отложено на более поздний срок.

5.Эластичность ниже также у товаров, которые с точки зрения покупателя, являются для него необходимыми (товары первой необходимости).

Неэластичный спрос характерен для модных товаров и товаров роскоши, где цена рассматривается как показатель качества и престижа товара.

При проведении той или иной ценовой стратегии фирма должна принимать во внимание и перекрестную эластичность спроса по цене, которая может быть положительной, отрицательной, нулевой и которая показывает относительное изменение спроса на данный товар при изменении цены другого товара.

Э перекрестная =Цу1(Сх2 – Сх1) / Сх1(Цу2 – Цу1),

где Сх1 – объем покупок товара Х на начало периода;

Сх2 – объем покупок товара Х на конец периода;

Цу1 – цена товара У на начало периода;

Цу2 – цена товара У на конец периода.

Если перекрестная эластичность больше нуля, то товары взаимозаменяемы и повышение цены на один товар ведет к увеличению спроса на другой (просмотр фильма в кинотеатре и покупка видео- кассеты).

Если перекрестная эластичность меньше нуля, то такие товары являются взаимодополняющими и при повышении цены одного товара спрос на другой товар падает при неизменности его цены (посещение театра и услуги театрального кафе).

Если перекрестная эластичность равна нулю, то товары называются независимыми и изменение цены одного товара не влияет на объем спроса на другой (посещение дискотеки и музея).

Большое значение в определении ценовой политики фирмы имеет показатель эластичности спроса по доходу.

Э доход = Д1(С2 – С1) / С1(Д2 – Д1),

Где С1 – объем покупок данного товара на начало периода;

С2 – объем покупок данного товара на конец периода;

Д1 – среднедушевой доход покупателей на начало периода;

Д2 – среднедушевой доход покупателей на конец периода.

Показатель эластичности спроса по доходу показывает, насколько измениться объем покупок товара при изменении среднедушевого дохода покупателей. Если эластичность меньше нуля, то с ростом дохода населения объем покупок данного товара падает. Такая зависимость характерна для некачественных товаров.

Если эластичность больше или равна нулю, но меньше единицы, то с ростом дохода населения объем покупок товара практически не изменяется или растет низкими темпами.

Если эластичность больше единицы, объем покупок существенно возрастает при увеличении доходов, в этом случае мы имеем дело с товарами длительного пользования и товарами роскоши.

4.3.4.Исследование конкуренции.

Четвертое направление исследования рынков услуг – анализ конкуренции. Каждый конкурент стремиться к максимизации своих доходов. Получить максимальные доходы они планируют за счет достижения следующих целей:

–расширения доли рынка;

–высокого качества обслуживания.

Определяющими в достижении конкурентами поставленных целей являются их ресурсы и возможности. В этой связи, изучая конкурентов, необходимо получить информацию о бизнесе каждого соперника, а именно:

–об объемах оказываемых услуг;

–о доле рынка;

–о прибыли;

–о приверженности потребителей к их услугам и др.

При оценке конкурентов необходимо также выяснить следующие вопросы:

1.Кто является крупнейшим производителем аналогичных услуг?

2.Много ли внимания и средств уделяют конкуренты рекламе своих товаров?

3.Каково мнение потребителей об услугах конкурентов?

4.Каков уровень цен на услуги конкурентов?

Изучая конкурентов, необходимо определить, как достичь конкурентных преимуществ по отношению к соперникам.

Укрепить свои позиции в конкурентной среде организация может с помощью имиджа. Имидж определяется как совокупность всех представлений, знаний, опыта, желаний, чувств, связанных с определенным предметом. Повышение имиджа организации включает:

–постоянный контроль качества услуг;

–формирование культуры предпринимательства.

4.3.5.Изучение конъюнктуры рынка.

Пятым направлением исследования рынков услуг является изучение конъюнктуры рынка.

Конъюнктура рынка – это совокупность условий, при которых в данный момент времени протекает деятельность на рынке.

Конъюнктура рынка представляет собой результат взаимодействия таких факторов как цена, спрос и предложение.

В связи с тем, что изучение конъюнктуры связано в основном с текущим состоянием рынка, исследования должны быть ориентированы прежде всего на обоснование коммерческих решений, принимаемых на уровне организации. Именно организации осуществляют исследование конъюнктуры конкретных рынков услуг.

В процессе исследований изучается также положение дел в тех отраслях, которые являются основными потребителями услуг.

Основная цель изучения конъюнктуры рынка услуг – установление влияния деятельности производителей на состояние рынка, на его развитие в ближайшей перспективе. Кроме того, определяются меры, которые следует принять для удовлетворения спроса потребителей на услуги, а также меры рационального использования имеющихся в организации возможностей.

На основании результатов изучения конъюнктуры принимаются оперативные решения в управлении производством и реализацией услуг.

Тема 5. СРАТЕГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЙ КУЛЬТУРЫ.

5.1. Особенности стратегического планирования в сфере культуры.

5.2. Типы и виды стратегий маркетинга по планированию и развитию бизнеса.

Особенности стратегического планирования в сфере культуры

Для современного предпринимательства характерна жесткая и интенсивная конкуренция, большая зависимость от социально-культурных факторов среды, мотиваций персонала. В этих условиях выживают и процветают только те фирмы, которые постоянно занимаются поисками нового, рискуют, опираясь на мотивированные к поиску команды специалистов и персонала.

Непрерывное и постоянное нововведение стало естественной и необходимой формой существования фирмы. Поэтому фирма, функционирующая в современной динамичной среде, должна вести себя столь же гибко и подвижно – анализировать свои возможности, перспективы, проблемы, давая ответ на каждый вызов рынка и социальной среды в целом; должна иметь множество всевозможных решений и программ.

Рынок требует от фирм не единовременного планирования, а планирования постоянного с использованием многообразных технологий и методик, а также новых методик применительно к новым перспективным задачам.

Зачем нужно планировать в условиях рынка? Планирование в условиях рынка не предполагает обязательность реализации каждого плана или программы. Планы, программы, прогнозы – это не что иное, как познание настоящего, наших возможностей. Со временем какие-то из них отпадут, а какие-то станут действительностью, появятся новые. Фирма должна будет от чего-то отказаться или сможет себе позволить то, к чему раньше была не готова или не способна. Поэтому фирма, ее менеджеры должны иметь несколько программ различной степени проработанности – как основу своего реагирования на вызовы рынка.

Разрабатываемые планы и программы определяют цели и задачи деятельности фирмы, пути и способы их решения и реализации. А значит необходимы определенные затраты ресурсов, организационные изменения, новые требования к кадрам, системе контроля. Именно поэтому планирование является центральным звеном предпринимательской деятельности.

В условиях рыночной экономики планирование складывается из двух основных взаимосвязанных частей.

Во-первых, – это стратегическое, перспективное планирование, включающее планы и программы на долгосрочный период (более 2 лет). Важно подчеркнуть, что стратегические программы разрабатываются не одноразово, а ежегодно подлежат пересмотру, уточнению, доработке, переработке, а иногда и отмене в связи с изменением ситуации.

Во-вторых, – это оперативное, текущее планирование: годовые, квартальные, декадные планы текущей деятельности.

Маркетинг, определяющий способы поведения фирмы в соответствии с рыночными перспективами, связан, прежде всего, со стратегическим планированием, разработкой соответствующих маркетинговых стратегий и программ. Концепция маркетинга не заменяет, а интегрирует и обобщает систему и опыт планирования. Стратегическое маркетинговое планирование включает следующие вопросы:

1.Формирование миссии фирмы.

Миссии это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия не привязана к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей. Она раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также через те действия, которые она намерена осуществлять.

Миссия не зависит от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что направляются усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Она является комплексной целью, очень важной как для внутренней, так и для внешней сферы деятельности организации.

Таким образом, миссия есть способ понимания фирмой своего назначения.

2. Выработка сбалансированной системы целей и задач фирмы на планируемый период. Такими целями могут быть: интенсивное развитие фирмы (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); рост объема продаж, увеличение прибылей; диверсификация деятельности фирмы.

Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством фирм, можно отнести к одной из следующих областей деятельности: финансовой (успех, процветание, признание); обслуживание потребителей (удовлетворение потребителей, доля на рынке); внутренних возможностей (рост за счет внутренних ресурсов, инновации, развитие персонала).

3. Маркетинговые программы, устанавливающие на основе стратегических решений, что, для кого производить и каким образом реализовать.

Стратегия и маркетинговые программы могут быть конкретизированы в текущих плановых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности.

Таким образом, ключевой ролью стратегии планирования является определение как содержания конкретных планов, так и организации их выполнения, а также требования к контролю и персоналу.

Цель стратегии планирования – удостовериться, что фирма развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая нерентабельные.

5.2. Типы и виды стратегий маркетинга по планированию и развитию бизнеса.

Маркетинговые стратегии различаются по многим признакам, однако все эти различия оставляют маркетинговые программы и стратегии в рамках обычных классификаций.

1. По способу развития фирмы различают два варианта стратегий:

–внутреннее развитие (интенсивный рост);

–внешний рост (интеграционный или диверсифицированный).

Интенсивный рост подразумевает достижение фирмой более высоких результатов в существующей сфере деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается повышение результатов деятельности путем совершенствования существующего бизнеса и использования скрытых «внутренних» резервов. Это целесообразно, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее продукцией на базовом рынке.

Внешний рост предусматривает развитие фирмы путем, во-первых, объединения с другими фирмами данной отрасли (интеграционный рост); во-вторых, путем освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности (диверсифицированный рост). Это оправдано, когда возможностей внутреннего роста недостаточно для ликвидации разрыва между планируемыми показателями и задачами.

Еще до Второй мировой войны редкие фирмы шли на диверсификацию. Устойчивые связи, традиционная клиентура, налаженная технология сдерживали менеджеров от диверсифицированных стратегий. Однако в послевоенный период менеджеры стали понимать, что чем более диверсифицированная деятельность фирмы, тем более она жизнеспособна. Диверсификация способствует большему укреплению на рынке позиций фирмы, облегчает перетекание капитала из одной сферы в другую, содействует взаимному подкреплению и дополнению различных товаров, технологий, сбытовой сети.

2.Относительно спроса различают следующие маркетинговые стратегии:

–Стимулирующий (спрос) маркетинг. Это традиционный маркетинг поощрения ясно выраженного спроса.

–Развивающийся маркетинг. Применяется в случае нечетко оформленного спроса. Например, с посетителями, ищущими интересного досуга.

–Ремаркетинг. cвязан с обновлением интереса к товарам и услугам. Иногда в сфере культуры для этого достаточно сменить наименование, жанр, набор сопутствующих услуг, просто ввести новый режим работы.

–Синхромаркетинг. Заключается в выравнивании коммерческих результатов за счет балансирования цен в зависимости от колебания объемов продаж различных товаров.

–Поддерживающий маркетинг – это фактическая разновидность защитной стратегии, заключающаяся в поддержании достигнутого объема продаж.

–Демаркетинг – подавление чрезвычайно большого спроса, с которым фирма не может справиться. Это можно сделать посредством завышения цен, так как продолжение деятельности в условиях неудовлетворенного спроса негативно скажется на имидже фирмы.

–Противодействующий маркетинг. Достаточно распространен в сфере культуры. Он направлен на подавление иррационального и антисоциального спроса, ведущего к негативному отклонению в поведении потребителей.

3. По методологической направленности различают три основных типа стратегий маркетинга:

–стратегии недифференцированного маркетинга. Обычно практикуют большие фирмы-монополисты в условиях отсутствия конкуренции. Фирма пренебрегает различиями в сегментах и выходит на рынок с единственным предложением. Она сосредоточивает усилия на общих потребностях потребителей, а не на различиях между ними. Ее цель – высокий имидж продукта в сознании потребителей;

– стратегии дифференцированного маркетинга (прежде всего по товарам). Предлагаются различным группам потребителей специфицированные по их потребностям модификации товаров и услуг. Такие стратегии связаны обычно с углублением и закреплением позиций фирмы на рынке. Они позволяют достичь больших объемов продаж;

–стратегии концентрированного маркетинга. Усилия фирмы концентрируются вокруг конкретного вида товара, рассчитанного на конкретную (узкую) группу клиентов. Это позволяет фирме хорошо разобраться в своих потребителях и обеспечить себе прочную позицию на рынке. Посредством специализации производитель добивается сокращения издержек, что позволяет увеличить расходы на рекламу и мероприятия по продвижению товаров. Такие стратегии традиционно принимаются на краткосрочный период и составляют удел преимущественно малых фирм. Особенности последних трех стратегий проиллюстрируем с помощью «кривой Портера» (рис. 5.1), демонстрирующей финансовую эффективность стратегий при определенных позициях (доли) фирмы на рынке.

Эта кривая имеет не аналитический, а только иллюстрационный характер. Она демонстрирует, что успеха можно добиться и при небольшой доле рынка, но за счет конкретной («точечной») работы с потребителем, или при большой доле рынка – пользуясь дифференцированной стратегией. Зато даже довольно удачные позиции на рынке особого успеха не принесут фирме, если она будет придерживаться недифференцированной стратегии. Хотя и здесь возможны исключения. Так, «Бродвейская модель» театрального маркетинга реализует именно недифференцированную стратегию.

Еще более конкретны и специфичны стратегии фирмы в зависимости от способа действий и отношения к конкуренции.

Прежде всего - это наступательные стратегии. Такие стратегии могут применяться к старому рынку: выход на него с новым товаром, модификацией старого товара или просто активное вытеснение с рынка конкурентов традиционным товаром. Наступательные стратегии могут применяться и к новым рынкам: посредством переноса традиционного товара на новые рынки или выхода с новым товаром на новых для фирмы клиентов.

Необходимость в наступательной стратегии может быть обусловлена следующими обстоятельствами:

–насыщением рынка;

–усилением конкурентной борьбы;

–открывающимися новыми технологическими возможностями;

–необходимостью увеличить объем продаж.

Наступательная стратегия – это не обязательно прямая атака на конкурентов, лобовой штурм их позиций. Концентрированные наступательные стратегии могут предполагать сосредоточение усилий на главном направлении деятельности, например, с отдельной узкой группой потребителей. Они могут осуществляться постепенно, сегмент за сегментом. Сначала атакуется один сегмент рынка. После успешного результата фирма концентрирует усилия на следующем сегменте. Концентрированно могут также захватываться пространственные плацдармы.

Например, фирма, осуществив первоначально прорыв в областном или районном центре, закрепившись на этом рынке, с этого удобного плацдарма начинает распространять свою деятельность на другие населенные пункты. На рынке культуры в больших городах очень многое зависит от удачно выбранного плацдарма, каковым обычно оказывается место в центре информационных, транспортных и др. потоков.

Наступательная дифференцированная стратегия также может иметь различные модификации. Например, стратегия «тисков», суть которой состоит в окружении конкурентов, когда фирма уклоняется от прямой конкурентной борьбы, оставляя за конкурентами их традиционную клиентуру, но обкладывая их со всех сторон, закрепляясь на работе с другими группами потребителей на этом рынке, не допуская активных действий конкурентов в этих сегментах.

Можно также применить стратегию «грабли», когда фирма выходит на рынки конкурентов, но, в отличие от них, более тонко и глубоко дифференцирует товары и услуги по широкому спектру потребностей потребителей и, как старую траву или листья «сгребает» клиентуру конкурентов.

Наступательная недифференцированная стратегия практически невозможна из-за повышенного риска. Следует отметить, что наступательные стратегии обладают большим риском по сравнению с другими видами стратегий.

По данным зарубежных исследований, неудачи наступают до 40% нововведений на рынке ширпотреба, до 20 на рынке промышленных товаров и до 18% на рынке услуг. Поэтому большие фирмы стараются обычно уклониться от наступательных действий. Наступательная стратегия – типичный удел малых фирм. В этой связи в развитых странах их называют венчурными (рисковыми) фирмами. Крупные фирмы, в силу большей инерции, связью с мощной материальной базой, сложившейся репутацией, склонны не рисковать сами, а создают с этой целью дочерние фирмы, выделяя им средства и выполняя по отношению к ним роль холдинга.Свои же интересы они закрепляют в учредительном договоре с дочерней венчурной фирмой. Ее удача дает основание главной фирме для обоснованных нововведений. Такая стратегия называется «стратегией второго», так как фирма приступает к активным действиям, уже видя перед собой успех тех, «кто протоптал новые тропинки» Именно «стратегия второго» дает возможность крупной фирме принимать менее рискованные решения. Она позволяет нести меньшие убытки за счет снижения неоправданных затрат, утвердить свои новые позиции на рынке, догнать и перегнать, а то и проглотить «первых» – возможности для этого у крупных фирм всегда есть немалые.

Еще более типичны для крупных фирм защитные стратегии удержания своих позиций. Это может быть концентрированная оборона конкретных рынков, недопущение на них конкурентов, но может быть и дифференцированная стратегия с «арьергардными боями, а то и с «партизанской войной».

Защитная стратегия может переходить в стратегию отступления (сворачивания бизнеса), а то и в стратегию ликвидации спроса в силу экологических обстоятельств, медицинских соображений или иррационального характера соответствующих потребностей.

Все большее распространение получает лицензионная стратегия в двух ее основных разновидностях.

Фирма по каким-то соображениям может начать сворачивание своей активной деятельности на рынке - то ли по причине устаревания товара, то ли по необходимости концентрации средств и сил на других товарах. Но поскольку она – автор разработок, технологий, имеет налаженные сбытовые и информационные связи, то она продает другим фирмам лицензии на соответствующие виды деятельности. Уйдя из активного бизнеса, фирма продолжает получать доходы, причем условия отчислений, оговоренные в договоре по продаже лицензий, могут быть различными: от продажи без права модификации до предоставления таких прав с соответствующими процентами отчислений.

Возможна и обратная ситуация – фирма, выходя на новый рынок, не хочет нести рискованных затрат на новые разработки, предпочитая приобрести лицензию (опять-таки на различных условиях).

Следует отметить, что интересы продавца и покупателя лицензии диаметрально противоположны. Первый заинтересован в максимальном продлении собственности и источника доходов, невзирая на возможные модификации товара покупателем. Последний хочет получить право на этот товар, внести в него минимальные модификации и отсечь право продавца на доход. Балансом этих интересов является договор о продаже лицензии. Лицензионная стратегия, важная в производственной сфере, приобретает особое значение в сфере непроизводственной, в том числе, после принятия закона об интеллектуальной собственности, и в сфере культуры. В этом случае сценарии, сценарные планы, методики, разработки и т.п. станут активным предметом лицензирования.

Довольно распространена в сфере культуры стратегия приобретения материальной базы, специалистов, малых фирм. Менеджеры, при наличии свободных средств в бюджете фирмы, могут брать на работу первоклассных специалистов, самое современное оборудование и инвентарь, не задумываясь особенно о характере будущей деятельности. Специалисты, если это действительно компетентные и энергичные работники, сами найдут себе поле деятельности, открывая перед фирмой новые горизонты. Аналогично и первоклассное оборудование, хорошие знания, помещения открывают фирме новые технологические возможности, неизвестные ранее.

Таким образом, учреждения культуры, используя в своей деятельности указанные выше стратегии, могут самостоятельно зарабатывать финансовые средства для развития бизнеса.