Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Под организационной структурой управления предприятием понимается вид и способ построения предприятия, состав отделов, служб и подразделений, системная их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления предприятием, фирмой, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по разным уровням и подразделениям управленческой иерархии. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся:
– отраслевая принадлежность предприятия;
– масштабы и номенклатура производства;
– особенности применяемых технологических процессов;
– уровень специализации, кооперирования и комбинирования производства.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет возможные виды организационных структур управления производством, Все виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:
– линейным;
– функциональным;
– дивизионным;
– адаптивным
Однако, следует отметить, что ни одна из перечисленных организационных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, которая адаптирована в малом бизнесе.
Линейная структура управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Она предусматривает единоначалие. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности подчиненных руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата (рисунок 2.2).
Руководитель | ||
Исполнители | ||
Рисунок. 2.2. Структура линейного управления
Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта.
Линейно – штабная форма управления на средних по масштабу предприятиях, в управлении цехами и отделами (рисунок 2.3).
Специалисты | Руководитель | Специалисты | ||||
Исполнители | ||||||
Рисунок 2.3 Линейно-штабная форма управления
В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающим исполнителям от его имени, а специалисты отвечают лично перед руководителем.
Функциональная структура управления сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы. Руководитель часть своих полномочий передает своим заместителям и руководителям функциональных отделов и цехов. Заместителем по инженерно-техническим вопросам является главный инженер, а также заместители по производству, коммерческим вопросам, внешнеэкономической деятельности, социально-бытовым. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от заместителей директора и руководителей отделов и служб. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование функций, улучшает координацию деятельности в отдельных подразделениях предприятия (рисунок 2.4.)
Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов, коммерческий, кадров и др.
Директор предприятия | |||||||||||||
Функциональные подразделения | |||||||||||||
Инженерно-технический | Производственный | Коммерческий | Кадровый | ||||||||||
Рисунок 2.4. Функциональная структура управления
Дивизионная структура: Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой является не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (управляющие), которые возглавляют производственные подразделения предприятия. Структуризация организации по дивизионной форме производится по определенным критериям. Например, по выпуску продукции, предоставляемым услугам – продуктовая специализация, по ориентации на потребителя – потребительская специализация, по обслуживаемым территориям – региональная специализация, по рынкам сбыта. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор внешней среды.
Дивизионная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие в окружающем рыночном пространстве.
Адаптивная органическая структура управления обеспечивает быструю реакцию предприятия на изменения внешней окружающей среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке фирмой проектов, под которыми понимают любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, освоение новых технологий, изделий, строительство объектов, Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнение работ.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из трех основных этапов.
Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления осуществляется по критериям. К оценочным критериям относятся:
– принципы правления;
– аппарат управления;
– функции управления;
Второй этап – проектирование организационных структур. Могут быть использованы методы: аналогии, структуризация целей, организационное моделирование.
Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Для оценки эффективности существует соответствующая методика (8).
Дата публикования: 2014-11-28; Прочитано: 507 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!