Настаивайте на том, чтобы вся информация была записана

Еще пару лет назад мы считали, что вполне достаточно сообщить последние результаты по финансовым показателям за неделю. Во время разборок мы много беседовали, объясняли и учили наших сотрудников, но на этом все и кончалось. Потом мы обнаружили, что одна из наших фабрик вообще не принимала участия в Игре, и тут у меня начались ночные кошмары.

Меня беспокоило, что мы стали жертвами нашей же собственной системы общения. На самом деле мы не учили людей понимать финансовые отчеты, мы только думали, что учим, потому что об этом было так много написано. Мы обсудили этот вопрос и решили раздать всем сотрудникам компании чистые бланки карточек. Люди не только слышали цифры во время «разборок Игры», они записывали эти цифры. Это действительно очень важный шаг во всем процессе обучения, и его надо было сделать давным-давно. Еженедельно сообщая людям о положении в компании, вы создаете обстановку доверия. Когда вы просите записать полученную информацию, вы их учите. Знания приходят с повторением. Это можно Сравнить с заучиванием таблицы умножения. Если вы повторяете что-либо достаточно часто, оно входит вам в плоть и кровь. Это как раз то, что нужно. Нужна убежденность, что мы действительно учим людей тому, что им необходимо знать. Что мы изгоняем невежество с рабочих мест. Что мы помогаем людям понимать, что надо делать.

ЗАПОЛНЕНИЕ КАРТОЧЕК

В первые годы после приватизации завода мы делали прогноз по отчету о хозяйственной деятельности нашего предприятия прямо на доске в конференц-зале. Бывало, я стоял у доски и записывал цифры, которые сообщали мне из зала. Потом мы подводили итог и смотрели, насколько мы приблизились к плановому заданию по доналоговой прибыли. Мы до сих пор используем этот основной подход, но только теперь у нас на руках отпечатанные карточки, которые мы время от времени видоизменяем по мере того, как изменяется сама компания и у нас появляются новые идеи по поводу разных усовершенствований. Вы видите последнюю версию такой карточки.

1. ПРОГНОЗ СБЫТА.

Это относительно недавнее нововведение. Его цель — служить системой раннего оповещения. Каждую неделю кто-нибудь из отдела сбыта устанавливает, каков будет общий объем сбыта в следующие полгода, причем для всех филиалов в США и Канаде. Если прогнозируемые цифры неожиданно изменяются, мы можем сразу начать работать над этой проблемой, пока еще не поздно что-либо предпринять.

2. ПЛАН.

Эта колонка переходит прямо из плана Игры на год (глава 8). В ней указаны те цифры, которые, по нашим прогнозам, будут появляться в каждой из указанных статей в течение месяца.

3. МЕЙПЛ, УИЛЛОУ, МАРШФИЛД, НЬЮСТРИМ

-это четыре крупных предприятия, которые принадлежат Эс-ар-си и находятся под ее прямым руководством. Мейпл — наше головное предприятие, оно специализируется на выпуске двигателей для тяжелых грузовиков. Уиллоу — это то место, где мы восстанавливаем автомобильные двигатели. Маршфилд — целиком принадлежащее компании дочернее предприятие, на котором восстанавливают один из компонентов двигателя, называемый «усилитель силового привода». Ньюстрим — совместное с одним из наших клиентов предприятие, которое выпускает наборы инструментов для ремонта двигателей грузовиков.

4. СБЫТ.

Мы не учитываем факт сбыта, пока заказанная нами продукция не отгружена и не подсчитаны заказы, которые нам возвращают. Поэтому мы вычисляем чистый объем сбыта, вычитая невыполненные по плану заказы и возвраты из валового объема продаж.

5. СТАНДАРТНАЯ СТОИМОСТЬ РЕАЛИЗОВАННОЙ ПРОДУКЦИИ.

Наша система нормативного учета и контроля издержек производства позволяет нам мгновенно вычислить, во сколько должно обойтись производство тех товаров, которые мы отгружаем. Мы просто умножаем цифру, соответствующую объему чистых отгрузок реализованной продукции, на норматив, взятый из плана Игры на год.

6. СТАНДАРТНЫЙ ВАЛОВОЙ ДОХОД.

Когда мы вычитаем стандартную себестоимость реализованной продукции из объема продаж реализованной продукции, в результате получается стандартный валовой доход. Это тот валовой доход, который мы бы получили, если бы сумели произвести всю нашу продукцию при обычной ставке оплаты. «Валовой доход» — это всего лишь разность между объемом продаж и затратами на производство товаров и услуг, которые приобретает заказчик. Он должен быть достаточно велик, чтобы покрыть все непроизводственные расходы и чтобы после этого осталась прибыль. Если это не так, у вас будут серьезные неприятности.

7. ДЛЯ ПАМЯТИ: ПРИЕМ МАТЕРИАЛОВ, КОМПЛЕКТУЮЩИХ И ГОТОВЫХ ИЗДЕЛИЙ.

Материально-технические запасы — это статья балансового отчета, но здесь мы упоминаем ее отчасти потому, что хотим держать ее под контролем, и еще потому, что она понадобится нам тогда, когда, чуть позднее, мы будем составлять отчет о движении наличности.

8. ОТКЛОНЕНИЯ ОТ НОРМАТИВОВ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА.

В реальном мире очень редко можно выполнить нормативы тютелька в тютельку. Если вы не уложились в нормативы, вы придумываете «отклонение», то есть разницу между реальными и нормативными издержками. Если ваши реальные издержки выше, тогда у вас неблагоприятное отклонение, которое следует вычесть из стандартного валового дохода. Но если вы укладываетесь в сумму ниже норматива отклонение благоприятное, и оно увеличивает стандартный валовой доход. Мы отслеживаем отклонение по всем аспектам производственных расходов, а потом подводим общий итог. Благоприятное отклонение заключается в скобки.

9. ЧИСТАЯ ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ.

Этот показатель говорит нам, какова реальная валовая прибыль, которую нам принесла эта продукция. Мы вычисляем эту цифру, вычитая общие отклонения от нормативов в процессе производства из стандартного валового дохода. (Если цифра, соответствующая общим отклонениям от нормативов, взята в скобки, то она благоприятна, и поэтому мы прибавляем, а не вычитаем ее из стандартного валового дохода.)

10. РАСХОДЫ.

Это все эксплуатационные расходы, непосредственно не связанные с самим производством продукции.

11. ДОХОД ОТ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Доход от основной деятельности говорит вам, сколько вы получаете от основной деятельности своей компании. Эту цифру можно получить путем вычитания расходов из валовой прибыли.

12. ДОХОДЫ/РАСХОДЫ ОТ НЕОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

В нашем случае мы говорим в основном о доходе от дочерних предприятий и о процентах, выплачиваемых по задолженности.

13. ПРИБЫЛЬ, ПОЛУЧЕННАЯ ЗА СЧЕТ ЭКОНОМИИ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ.

При вычитании расходов от неосновной деятельности из доходов от основной деятельности вы получите доход от экономии материально-производственных запасов. По смыслу приблизительно то же, что доход до уплаты налогов. Не забывайте только, что у нас есть специальная программа распределения избыточных запасов.

14. ПРОГРАММА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАПАСОВ.

Означает именно то, что заключено в ее названии.

15. ДОХОДЫ/УБЫТКИ ДО УПЛАТЫ НАЛОГОВ.

То же самое.

16. ДОНАЛОГОВАЯ ПРИБЫЛЬ ЗА МЕСЯЦ В %.

Это наша чистая доналоговая прибыль за месяц.

17. СОВОКУПНАЯ ПРИБЫЛЬ ДО ВЫЧЕТА НАЛОГОВ В %.

Это наша совокупная доналоговая прибыль на данное число. Не забывайте, коэффициент выше 5 процентов сулит дополнительное вознаграждение.

КАК ПРИМЕНЯТЬ НА ПРАКТИКЕ СИСТЕМУ ОТКРЫТОГО РУКОВОДСТВА

В начале мая 1991 года я столкнулся с очень непонятной проблемой. Экономика находилась в состоянии спада, а мы только что завершили самый удачный квартал за всю историю существования нашей компании. Беда заключалась в том, что множество денежных проблем так и остались нерешенными, а впереди, судя по всему, нас ожидали очень тяжелые времена. Когда мы начали наше еженедельное собрание, мне надо было решить, какова будет основная мысль выступления, обращенного ко всей нашей организации. Может быть, похвалить людей за отличную работу в этом квартале? Значит, заискивать перед ними за то, что они упустили прекрасные возможности? Или предупредить их о том, что на горизонте собираются грозовые тучи? Вот уж, действительно, самая благодатная тема для любого руководителя. В конце концов я решил поступить так, как поступаю всегда: предоставить возможность цифрам самим говорить за себя. И люди прекрасно поняли все, что я хотел сказать.

Такую систему, как наша, принято называть благом для простых рабочих. Она помогает сделать их жизнь более осмысленной и полезной, дает им надежду на будущее. Я с этим совершенно согласен. Но у тех из нас, кто руководит компаниями с помощью системы открытого управления, есть маленький секрет: очень вероятно, что главное преимущество из этой системы извлекает тот, кто стоит во главе ее.

НАДО ЗНАТЬ, КОГДА СЛЕГКА ПОДТОЛКНУТЬ, КОГДА ПОХВАЛИТЬ, КОГДА ПОДБОДРИТЬ, КОГДА ПОЖУРИТЬ, А КОГДА ОТВЕСИТЬ ХОРОШЕГО ПИНКА.

Это может оказаться непростым делом. Очень легко отвлечься, безмерно раздуть незначительные проблемы и упустить важные. Если у вас не будет средства, с помощью которого вы сможете правильно воспринимать действительность, вы рискуете уподобиться впавшему в бредовое состояние безумцу. Начнете раздавать бессмысленные распоряжения. Можете окончательно деморализовать людей в тот момент, когда их надо поддержать. Можете начать вмешиваться там, где надо бы остаться в тени. Можете склонить их к заботе о собственной шкуре тогда, когда надо пойти на риск. Поэтому вам нужно иметь то, что поможет правильно ориентироваться. Вот где пригодятся цифры.

Цифры говорят вам, что в действительности происходит в вашей компании. Они сообщают, кто вырвался вперед, а у кого затруднения. Кто увеличивает темп и кто работает медленно, кто сделал удачный ход, а кто совершил глупую ошибку, кому нужна новая цель, а кому отдых. Главная обязанность руководителя высшего ранга — полностью владеть цифрами своей организации. Наша система значительно облегчает исполнение этой обязанности. Люди ежедневно обновляют цифры. Я мог получить их почти мгновенно. И это будут хорошие, реальные цифры. Мы можем прямо передавать их нашим ссудодателям. У нас всегда такая свежая информация, что гости даже удивляются. На получение цифр, подобных нашим, в большинстве компаний уходят недели. Но даже и тогда их нельзя сравнить с нашими по точности, потому что их собирали не те, кто работает в цехах. Их собирали в бухгалтерии, и нет никакой возможности проверить, насколько эти цифры отражают действительность.

Итак, я могу руководствоваться цифрами. Я могу разглядеть возникающие тенденции задолго до того, как они станут кризисными. Это позволяет мне начать действовать, пока все еще идет хорошо. Я совсем не хочу диктовать людям, что им делать. Я хочу только указать им, что проблема может усугубиться, и дать им возможность справиться с ней в самом начале.

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДАЮТ ВАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ПО-ИНОМУ ВЗГЛЯНУТЬ НА ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ; ОНИ ПОЗВОЛЯЮТ ВАМ ВИДЕТЬ ИХ В РАЗВИТИИ ИЛИ ДАЖЕ С ТЕНДЕНЦИЕЙ К УХУДШЕНИЮ - И ВЫ ПОЛУЧИТЕ ПОЛНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ТОМ, ЧТО У ВАС НЕ ЛАДИТСЯ.

Меня не очень беспокоит факт, что у нас есть проблемы. Важно другое: стараются люди найти решение или нет. Проблемы у нас будут всегда. Вопрос в том, что мы делаем для того, чтобы от них избавиться. Цифры позволяют мне увидеть истинную сущность вещей. Они сообщают, что действительно важно, а что — нет. Невыполнение плана в течение одного месяца — допустимый промах. Невыполнение плана три месяца подряд — уже тревожный симптом серьезной болезни.

Цифры также говорят мне, где пролегают безопасные границы, в которых я могу позволить людям рисковать. Они показывают, где доступный предел самостоятельности моих сотрудников, после которого я должен вмешаться и вернуть их назад. Это очень важно. Если вы хотите, чтобы люди росли, надо дать им возможность рисковать и терпеть неудачи. Самое трудное — понять, насколько рисковать, где провести черту. Цифры — вот мой ориентир. Они говорят мне, когда неудача одного человека или одного цеха становится угрозой для всех.

ЦИФРЫ ЗАЩИЩАЮТ МЕНЯ ОТ ПАРАНОЙИ.

Когда вы являетесь главой компании, паранойя — это грозящее вам профессиональное заболевание. Вы знаете обо всех трудностях, выслушиваете жалобы на критику. На ваших глазах люди становятся предателями. Иногда обнаруживается, что некоторые из них воруют. При таких условиях нет ничего удивительного в том, что у начальника появляются симптомы паранойи, и эта паранойя вполне может уничтожить любую компанию. Начальник думает, что его или ее обязательно ограбят, если не предпринять мер предосторожности. Что ж, это вполне может произойти. Но он не понимает, что сам загоняет себя в угол с табличкой: «Осторожно, могут обобрать». Некоторые люди начинают осторожничать до такой степени, что теряют возможность побеждать, расти, получать прибыль, Им невыносима сама мысль, что их могут обобрать. Поэтому они возводят защитные стены. Но если сломать эти стены, выяснится, что большинство людей и в мыслях не имели причинить вред. Вы создали систему защиты от 10—20 процентов людей с дурными намерениями, но совершенно не учли, что остальные 80—90 процентов — с добрыми. И так происходит почти всегда. Мы все время создаем правила специально для тех, кто их нарушает, А заодно наказываем и тех, кто не замышлял ничего дурного. По-моему, это несправедливо. Я уверен, что это большая ошибка. Если бы у нас в Эс-ар-си работали по таким законам, мы бы никогда не сумели 100 тысяч долларов в 1983 году превратить в 20 миллионов в 1991-м.