Миф: Нельзя допускать, чтобы люди слишком быстро продвигались по служебной лестнице

Бытует такое мнение: сначала человек должен проявить себя, а потом уж получать повышение. А я всегда старался как можно быстрее продвигать людей по службе. Иногда они получали повышение почти одновременно с приходом в мое отделение. Мне нравилось открывать перед своими служащими широкие возможности, кроме того, просто не хотелось, чтобы они кисли от скуки. Помимо этого, у меня была еще одна, тайная цель: гораздо легче работать, если повсюду друзья.

Узость мировоззрения — одна из острейших проблем бизнеса. Когда люди выполняют одну и ту же функцию, они привыкают смотреть на разные вещи под одинаковым углом зрения. Они не могут понять потребности другого отделения. Кажется, будто они отгорожены, высокой стеной. Это еще больше осложняет дело. Но все-таки нашелся способ преодолеть это препятствие: я стал устраивать своих людей в другие отделения. В конце концов я разработал программу перекрестного обучения для своих сотрудников. Они учились понимать разные аспекты бизнеса, а я создал свою собственную систему коммуникации. В результате мое отделение стало лучше работать. У нас появилась собственная система поддержки, которую обеспечивали наши же коллеги; они понимали наш подход к делу и в нужный момент могли помочь.

Я так быстро продвигал своих сотрудников, что очень скоро в моем отделении появились вакансии. Одно плохо — у меня абсолютно не было времени для проведения подробных собеседований с кандидатами на эти вакансии. Поэтому я придумал свой собственный метод отбора: искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать. А нам как раз такие и были нужны, ведь мы работали в чреватой проигрышем ситуации.