Адаптивні організаційні структури управління

На відміну від бюрократичних вони здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існує чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.

Проектні організаційні структури управління створюються для розв'язання конкретних завдань. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно (рис. 8.7). Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

		Керівник науково-виробничого комплексу

Рис. 8.7. Матрична організаційна структура керування науково-виробничим комплексом

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів органі­заційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій — лінійно-функціональну, в третій — матричну. Можливо, що певна організаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Переваги й недоліки всіх типів організаційних структур управління наведено в табл. 8.5.

Розмаїття типів організаційних структур управління дає змогу організації обрати для себе найоптимальніший варіант. На сучасному етапі простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов'язано з нестабільністю внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування організації. Малі форми підприємництва тяжіють до застосування простих структур управління: лінійно-штабних, лінійно-функціональних тощо.

Централізація і децентралізація. Вертикальний поділ організації супроводжується виникненням проблем централізації і децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

— кількістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рівнях управління;

— організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показники оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб. ЇЇ перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентралізацією організацій, використовують інтеграцію управління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Таблиця 8.5