Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Преодоление кризисных ситуаций зачастую требует принятия важных решений стратегического характера. Чаще всего они связаны с долговременной перспективой развития организации, с пересмотром ее миссии, целей, структуры, основных направлений деятельности, взаимоотношений со стейкхолдерами, внутриорганизационной политики, методов управления человеческими ресурсами и со многими другими аспектами, определяющими сущность стратегического планирования и менеджмента организации. Стратегические решения принимаются в организациях и в период отсутствия каких-либо признаков кризиса, однако выбор антикризисной стратегии — существенно более сложная задача, чем выбор стратегии стабильно функционирующего предприятия. Трудности в принятии таких решений связаны с необходимостью действовать быстро, в условиях неопределенности и риска, недостатка информации, зачастую при нехватке ресурсов. Исходя из этого антикризисному менеджеру необходимо четко представлять, каков возможный спектр стратегических антикризисных решений и какие из этих решений будут оптимальными в конкретных условиях.
Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:
– анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;
– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;
– пересмотр миссии и системы целей предприятия.
Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.
1. Обеспечение достаточности денежных средств.
Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.
2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.
- Регулирование кредитных отношений. Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.
- Управление дебиторской задолженностью. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.
Существует множество факторов, определяющих тип стратегии выхода из кризиса, которая должна быть реализована. Их можно подразделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы.
Выделяют следующие группы стратегий:
1. Стратегии поворота
- Изменение ценообразования
- Переориентация
- Разработка нового товара
- Рационализация ассортимента товаров
- Сосредоточение на продажах и рекламе
2. Антикризисные стратегии выхода
- Изъятие инвестиций
- Выкуп управляющими
- Финансирование выкупа
14. Современные инструменты антикризисного управления: значение и виды инструментов.
Инструменты антикризисного управления — это система мероприятий, инициатив, кампаний, программ краткосрочного воздействия на предприятие в разных сферах деятельности с целью осуществления и разработки антикризисной стратегии. Антикризисные (арбитражные) управляющие должны разработать аналитику для выбора и интеграции различных инструментов с целью достижения стратегических целей, поддержания ключевых компетенций, эксплуатации слабости конкурентов и ценности потребителей, других участников предприятия.
Основнымитенденциями и сдвигами в применении управленческих инструментов в последние годы в мире является следующее:
1. Усиление роли маркетинговых инструментов в направлении «клиентоцентричности» предприятий, особенно управление отношениями с потребителями (CRM), сегментация потребителей, управление лояльностью и массовая кастомизация.
2. Инвестиции в инновации (ключевые компетенции, стратегии внедрения на новые рынки и стратегии роста, управление интеллектуальной собственностью, стратегическое планирование, создание стратегических партнерств с участниками предприятия) более важны предприятию для достижения бескризисного развития, чем сокращение текущих расходов.
3. Для роста текущей прибыли как источника внутреннего финансирования продолжают преимущественно уменьшать расходы. Это сегодня достигается в первую очередь за счет аутсорсинга, управления цепочкой предложения, офшора.
4. Бизнес-интеллект и информационные технологии продолжают создавать значительные конкурентные преимущества компаниям, например CRM, управление знаниями, тотальным качеством, управление цепочкой предложения, радиочастотная идентификация.
5. В целом более крупные предприятия используют большее число инструментов, чем мелкие фирмы.
Выделяют более 20 инструментов антикризисного управления, рассмотрим основные:
Инструменты антикризисного управления
Наименование | Сфера | Определение |
Управление видами деятельности (УВД) — Activity-Based Management | П + Ф(учет) + М | Мониторинг затрат по видам деятельности и дальнейшая привязка их к определенным продуктам и потребителям с целью более точного распределения затрат и принятия управленческих решений. |
Система сбалансированных показателей (ССП) — Balanced Scorecard | П + М + Ф + К + О | ССП является определителем деятельности компании с позиций достижения запланированного результата. С помощью ССП можно раскрыть миссию и видение компании через всеобъемлющий набор целей и измерителей, которые могут быть количественно и качественно охарактеризованы. |
Сравнительный анализ (бенчмаркинг, Б) — Benchmarking | П + М + Ф + К + О | Как инструмент анализа деятельности компании выявляет наилучшие достижения практики конкурентов и использует их в сферах деятельности компании (внешний анализ), а внутрифирменный анализ с выявлением лучших подразделений и стратегических бизнес-единиц также направлен на внутренние улучшения. Целью Б является поиск превосходящей деятельности и понимание ее процессов и практики. Компания внедряет и инкорпорирует их в свои операции не за счет имитации, а за счет инноваций |
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — Business Process Reengineering | П+М | Радикальный редизайн стержневых бизнес-процессов с целью достижения существенных улучшений в производительности, качестве и временном цикле производства |
Ключевые компетенции (КК) — Core Competencies | П + М + Ф + К+ О | Определенные и развитые фирмой способности технологии, с помощью которых создается ценность для потребителей и других участников фирмы. |
Управление отношениями с потребителями (CRM) — Customer Relationship Management (CRM) | M | Информационная система сбора и обработки баз данных по потребителям для оптимизации услуг в области маркетинга для увеличения ценности потребителям. |
Анализ экономической добавленной стоимости (ЭДС) Economic Value — Added (EVA) Analysis | Ф | Аналитический инструмент для оценки способности компании получать по стоимости больше, чем стоимость используемого капитала. Свидетельство качества управления компанией в интересах акционерной собственности и стоимости. |
Управление знаниями (УЗ) — Knowledge Management | П + М + Ф + К + О | Совокупность систем и процессов для создания и использования интеллектуальной собственности компании |
Офшор (О) — Offshoring | О | Перенос части бизнес-операций в другие страны |
Аутсорсинг (А) — Outsourcing, | О | Использование третьих лиц для выполнения неключевых видов деятельности. |
О – организация, Ф – финансы, М – маркетинг, П – производство, К - кадры
Дата публикования: 2014-11-29; Прочитано: 926 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!