Школы стратегического менеджмента

Школа дизайна (планирования 60-70гг.). Включала в себя анализ внешней среды с точки зрения возможностей и рисков, и внутренней ситуации в компании, ее сильных и слабых сторон. Формирование стратегии было представлено как сознательный и контролируемый процесс, ответственным за который являлся руководитель организации.

Школа планирования Революция 70-х годов. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий.

Школа позиционирования Практически не уделяется внимания внутренним ресурсам фирмы и их воздействия на формирование стратегии. Используются специально подготовленный персонал.

Школа предпринимательства Школа предпринимательства предполагает рассматривать стратегию как существующую в сознании руководителя в виде перспективы или будущего организации. Процесс формирования стратегии основывается на жизненном опыте и интуиции руководителя.

Школа обучения Школа обучения предлагает развивать способности людей, работающих организации правильно понимать складывающуюся ситуацию и вырабатывать правильное решение. Это должно достигаться за счет процесса непрерывного обучения сотрудников, роль руководства заключается в поддержке нужных решений и создании условий, необходимых для обучения. 2 модели формирования стратегии:

- «полевая» - предполагает, что основные идеи, из которых м.б. впоследствии сформирована стратегия могут появиться в любой части организации и даже занесены из вне.

- «парниковая» - модель делает акцент на обучение организации и выработку стратегического мышления.

Школа власти Школа власти утверждает, что процесс формирования стратегии – открытая борьба за влияние. Предполагается наличие собственных целей и интересов у всех заинтересованных в деятельности организации групп. Рассматриваются варианты достижения целей за счет внутреннего взаимодействия. Окружающая среда и ресурсы при выборе стратегии практически не принимаются во внимание.

Школа культуры Ориентация на культуру предопределяет формирование стратегии в большей степени от внутренних ресурсов и использование накопленного опыта и отрицание стратегии, способных изменить саму культуру. По существу сохраняется текущая стратегия и производится небольшие корректировки.

Школа внешней среды предлагает рассматривать все что находится вне организации в качестве внешней среды и строить стратегию как процесс реагирования на изменение внешней среды.

Школа конфигурации Даная школа представляет собой попытку консолидации всех основных направлений в стратегическом управлении. Утверждает, что развитие организации включает в себя 2 типа процесса:

- стабильное развитие

- постепенно накапливаются внутренние и внешние изменения и наступает кризис, в результате которого в организации происходят серьезные преобразования. После этого наступает опять стабильное развитие.

Этапы развития корпоративного планирования.

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

1. Бюджетирование. Вэпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.