Теория организационного потенциала

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф вы­двинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и раз­витию организационных структур управления. Промышленную ор­ганизацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляю­щую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рын­ки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выде­ляется два исторически сложившихся подхода к формированию ор­ганизационных структур. Первый из них - структурный подход - был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся ста­тическим, так как не учитывал динамики изменения организацион­ных структур под воздействием внешних факторов. Второй, динами­ческий подход получил наиболее широкое распространение в после­военный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источ­никами ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 2.3.

Рис 2.3 Модель фирмы

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуще­ствляется в два этапа. На первом — рассматривается фирма в усло­виях стабильных внешних связей (статический аспект). Организа­ционные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию из­менений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет страте­гическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства со­временной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов дина­мического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта вза­имосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необ­ходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее ор­ганизационных характеристик и в конечном счете к преобразова­нию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основ­ной стратегией фирм было снижение издержек производства и це­новая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффектив­ной в этих условиях была функциональная структура, которая до­стигла своего расцвета в 1910-20-е годы (рис. 2.4). Увеличение раз­мера компаний и выход на несколько рынков с различными про­дуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распрост­раненная в американских компаниях в годы до второй мировой вой­ны (рис. 2.5). Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколь­ко раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произо­шло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ан­софф называет такую структуру фирмы многонациональной струк­турой, матрицей типа «отделение—страна» (рис. 2.6).

Рис. 2.4 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)

Рис. 2.5 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками сбыта (дивизиональная структура)

Рис. 2.6 Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная структура)

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепоч­ке «НИОКР—производство—распределение—маркетинг». Динамиче­скому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществ­ляют методическую координацию. Наличие постоянных функцио­нальных служб придает стабильность всей структуре (рис. 2.7).

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем на­правлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение эко­номичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспо­собности и активная политика в области нововведений (рис. 2.8). В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий тре­бует образования матриц различных типов либо разумного сочета­ния разных видов структур в пределах одной компании. Одна из по­следних форм многонациональной структуры — матрица типа «про­дукт—рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную по­литику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы­деляет основные тенденции в их развитии (рис. 2.9). Основной тен­денцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого чис­ла взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечис­лены на рис. 2.10. Большой набор указанных элементов представля­ет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечис­ленных элементов не означает еще изменения организации. Изме­нение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценнос­тей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Рис 2.7 Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

Рис. 2.8 Трехмерность поведения фирмы в современных условиях

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). Эта часть орга­низационного потенциала подвержена наиболее сильному воздейст­вию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 2.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать ра­дикальной перестройки культуры организации (переход S₁C₁ -> S₃C₃)и когда изменение стратегии практически не требует изменения куль­туры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход S₁C₁ -> S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связа­ны с определенными изменениями организационного потенциала (переход S₁C₁ -> S₄C₄). Сам же характер перехода существенно зави­сит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории вы­является влияние жизненного цикла изделия на стратегию измене­ния организационного потенциала. Так, если продукт является но­вовведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе морального ус­таревания — кривой 2.

Рис. 2.9 Основные тенденции в изменении организационных структур

Рис. 2.10 Элементы организационного потенциала и его изменения

Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чут­ко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого кон­кретного случая должна устанавливаться оптимальная частота орга­низационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внеш­ними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации за­ранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем вы­бор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помо­щью формальных методов.

Рис. 2.11 Разные стратегии изменения организации

Модель управления фирмой (табл. 2.4) показывает, что в зависи­мости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определен­ных моментах, указанных в матрице.

Таблица 2.4