Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
В современных экономических условиях, характеризующихся усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с персоналом организации. При этом в последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллинг (от англ. to control — контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг — это система управления достижением целей предприятия.
Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов:
• рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля прошлого к анализу будущего;
• повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее дополнительные требования к системе управления предприятием;
• необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней среды и повышения гибкости управления предприятием;
• необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• потребность в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.
Виды контроллинга персонала:
1. Стратегический
Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.
Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:
• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• формирование портфеля стратегий;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ цепочки ценностей;
• анализ стратегического позиционирования;
• анализ затратообразующих факторов.
Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
2. Оперативный
Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.
Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.
Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль» по персоналу.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй — на настоящий период.
3.Количественный
Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.
4.Качественный
Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.
Цели:
1.Основные:
1. поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;
2. поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;
3. обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;
4. достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;
5. актуализация инновационного процесса в организации.
2.Вспомогательные:
1. обеспечение информацией и формирование информационных систем;
2. совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;
3. формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;
4. своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере;
5. формирование экономической оценки значимости кадровой службы.
Задачи:
1. выявление проблем в области управления персоналом;
2. обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
3. формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;
4. определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;
5. осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;
6. установление соответствия требованиям законодательства;
7. сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
8. поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
9. определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;
10. усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
11. поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.
Функции:
1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
6.3 Содержательная структура контроллинга
Установление целей |
Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений |
Анализ планов, результатов, отклонений |
Мониторинг |
Контроль |
Информационные потоки |
Управленческий учет |
Планирование |
КОНТРОЛЛИНГ |
Установление целей - это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план.
Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса финансово - хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий.
Контроль - Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции.
Анализ - Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга.
Рекомендации для принятия управленческих решений - С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения.
Роль контроллинга в организации, кадровом планировании, создании информационной системы, проведении исследований эффективности планов, ведении системы кадровой информации, составлении отчетов по кадрам
Для эффективного управления трудом необходимо сформировать систему оперативного учета и анализа кадров, отражающую в конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления на предприятиях. Получаемая с ее помощью информация позволит периодически оценивать тенденции изменения состава кадров на предприятии; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую работу, согласующуюся с планами социального развития каждого предприятия.
При этом кадровый контроллинг следует понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий.
Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:
- поддержка кадрового планирования;
- обеспечение гарантии надежности и повышение качества информации о персонале;
- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления
персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;
- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.
В то же время, при формировании системы контроллинга необходимо помнить, что кадровый контроллинг определяется как стратегический инструмент планирования и управления, как основанное на планировании интегративное оценочное мышление и основа для оценки решений кадровой политики, в особенности для оценки экономических и социальных последствий. Возможности и границы решения основных задач в рамках кадрового контроллинга определяются с помощью организационной взаимосвязи, представленной на рисунке.
Планирование человеческих ресурсов, потенциала, успехов и результатов |
Приобретение и объединение кадрово-экономических данных |
Информационная система кадровых решений, позволяющая накапливать данные, необходимые для разрешения противоречий управления трудом |
Определение путей предупреждения и разрешения противоречий управления трудом |
Изменение кадровых данных |
Контроль с помощью сравнения настоящей ситуации с идеальным вариантом |
Рисунок - Циклограмма кадрового контроллинга предприятия
Представленный на рисунке постоянный процесс кадрового контроллинга вносит существенный вклад в достижение целей предприятия, связанных с качеством продукции и услуг, их количеством, затратами ресурсов и временем на производство. Соответственно, кадровый контроллинг отражает последствия экономических мер, принимаемых в сфере труда и трудовых отношений и уточняет тем самым значение социальных и экономических целей для лиц, ответственных за принятие решений.
Таким образом, кадровый контроллинг описывает и одновременно управляет кадровой политикой, трудовыми отношениями и экономическими процессами.
Наименование задач |
Создание системы кадрового планирования и контроля: - выбор метода и процедур; - определение порядка проведения планирования; - разработка основных требований по составлению плана и контроля за ним; - определение внешних и внутренних предпосылок план |
Создание кадровой информационной системы: - определение потребности в информации; - участие в создании информационной системы о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - иерархический анализ потребности в информации; - определение получателей информации |
Координация кадрового планирования: - подготовка заданий по планированию; - проведение обсуждения плана с руководителями экономических служб; - проверка выполнения заданий, установленных кадровым планом; - обобщение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими планами организации; - проведение контроля выполнения планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов |
Проведение исследований эффективности планов |
Выполнение функций кадрового аудита: - проверка применения в управлении персоналом, методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической эффективности; - проверка способности руководителей правильно использовать инструменты кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации |
Введение системы кадровой информации |
Составление отчетов по кадрам: - Учет и анализ трудовых ресурсов; - Выявление потребности в новых кадрах; - Отслеживание текучести кадров |
Детальный перечень задач кадрового контроллинга
6.5 Модель контроллинга персонала
Основные этапы формирования модели кадрового контроллинга в организации
Мероприятие | Содержание | Цели | Метод анализа | Ожидаемый результат | Период |
1.Формулирование целей системы УП | 1.Анализ миссии и стратегических целей организации в целом. 2. Анализ конкурентной среды с помощью SWOT- и PEST-анализа | Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации. | Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей. | Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом. | 28 дней |
2. Оценка организационной структуры и диагностика социально- психологического климата в организации | Диагностика организационной структуры организации с использованием модели "Дерево показателей эффективности организационной системы ДПЭ ОС" | Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам. | Функционально-стоимостный анализ, анкетирование, интервьюирование. | Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий. | 28 дней |
3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга | 1. Разработка организационно- регламентирующего обеспечения, согласованного со всеми структурными подразделениями. Автоматизация контроллингового процесса. 2. Выбор варианта формирования системы контроллинга | Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала. | Основной метод анализа - нормативный (классификация нормативно-методических документов). | Разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты персонала. | 14 дней |
4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом | Оценка трудового потенциала организации с использованием экспертного метода приведения количественных показателей к качественным | Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных затратах. | Функционально-стоимостный анализ, метод оценки трудового потенциала организации. | Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей. | 14 дней |
5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями структуры организации | Разработка показателей (факторов) структурных параметров модели контроллинга персонала совместно с представителями структурных подразделений, ответственных за реализацию аспектов кадровой политики, с использованием экспертного метода | Создать интегральную, балльную шкалу показателей. | ССП, бенч-маркинг (проводится как сравнительное исследование для проверки организационных структур и производственных процессов) | Комплексный подход при разработке ключевых показателей эффективности структурных подразделений и ответственных лиц. Нормативно-правовая база | 14 дней |
6. Мониторинг и анализ результатов | Составление расчетов с помощью рекомендуемых показателей оценки эффективности системы управления персоналом | Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом. | Математический аппарат, социально-экономическая статистика. | Получение интегрального результата, анализ составляющих | 6 дней |
7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций | Сравнительный анализ отклонений для принятия управленческих решений, по возможности автоматизация всех процессов | Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей. | Экспертный. | Комплексная оценка системы управления персоналом | 5 дней |
8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений | Расчет интегральной эффективности СУП в организации, анализ "узких мест" и выработка рекомендаций для преодоления | Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом. | Ранжирование, системный аудит. | Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности. | 10 дней |
Вопросы для самоконтроля:
1) Раскройте сущность и цели аудита персонала.
2) В чем заключается технология организации аудита персонала?
3) Определите сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала.
4) Охарактеризуйте структуру контроллинга персонала.
5) Каковы основные этапы формирования модели контроллинга персонала в организации.
Дата публикования: 2014-11-18; Прочитано: 10801 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!