Слайд 1. Сьогодні в Україні багато підприємств планують маркетингову стратегію, покладаючись лише на прогнози продажу і процедури бюджетного контролю

Сьогодні в Україні багато підприємств планують маркетингову стратегію, покладаючись лише на прогнози продажу і процедури бюджетного контролю. Хоча це краще, ніж взагалі не планувати, таким підприємствам ніколи не вдається звести всі елементи маркетинг-міксу в оптимальне ціле. При такому підході успіх може бути хіба що результатом везіння, а не розумного планування. Застосовуючи ідеальний, орієнтований на ринок підхід до організації бізнесу, підприємство має пам'ятати про головну мету будь-яких заходів з маркетингу:

Метою маркетингу є створити достатню кількість покупців, які придбають досить ваших продуктів за такої ціни і з такою періодичністю, яких виявиться досить, щоб отримати потрібну виручку і заробити значний прибуток.

Планування і реалізація маркетингової стратегії дозволяють координувати цілі і діяльність підприємства на найближчий період і на довгострокову перспективу. Єдиною гарантією, що поточні проблеми не завадять проведенню реструктуризації на підприємстві, є затвердження офіційного плану реструктуризації та заходів щодо його реалізації під керівництвом генерального директора і з конкретними проміжними результатами. Це не означає, що потрібно проводити нескінчені засідання і списувати гори паперів. Треба лише відвести конкретний час в щоденнику кожного керівника, протягом якого він має відірватися від поточної рутини і провести зважений аналіз майбутніх планів підприємства.

Схема на слайді показує різницю між плануванням і прогнозуванням. У наведеному прикладі на основі теперішнього стану підприємства прогнозується незначний ріст виручки протягом наступних трьох років. Але виходячи з вимог ринку, планові завдання передбачають значно вищий рівень реалізації, ніж той, що був би досягнутий без додаткових заходів. Зрештою, якщо планування передбачає незначні результати, навіщо його проводити?

Реструктуризуючи різні елементи, що впливають на прибуток підприємства, можна ліквідувати розрив між рівнем запланованої і прогнозованої виручки. Отримати більше виручки можна, лише збільшивши обсяг продажу чи піднявши ціну; з цього й треба виходити, виконуючи "аналіз розриву", щоб визначити найоптимальніший з цих варіантів. Логіка аналізу розриву показана на слайді.

Для збільшення обсягів продажу слід зважити способи проникнення на ринок чи розширення тих секторів ринку, які компанія раніше не обслуговувала. Також можна збільшити виручку, розробляючи нові продукти. Фактично, у багатьох ситуаціях розробка нових продуктів може бути єдиним способом подолання стратегічного розриву між обсягом і ціною. Нарешті, можна розглянути можливість диверсифікації, тобто виходу на новий ринок з новим продуктом. Диверсифікація - найбільш ризикований крок, тому що він поєднує небезпеку розробки абсолютно нового продукту і необхідність розуміння ринку, на якому у підприємства немає досвіду роботи.

Щодо цінових змін, важливо не лише розглянути саму ціну, але також продумати, як поєднати зміну ціни із зміною розміру продукту чи іншим чинником, що легко сприймається покупцями. Просто підвищити ціну - непросто, але це легше зробити, поєднавши кілька заходів.

Давайте докладніше розглянемо деякі варіанти збільшення виручки. Щоб краще зрозуміти ці варіанти, скористайтеся з запитань внизу слайда.

Визначити способи проникнення на новий сегмент можна, оцінивши, чи обслуговуєте ви усіх потенційних покупців даного ринкового сегменту і чи одержуєте максимум тих грошей, що ці покупці готові заплатити. Географічно розширити ринок буде легше, якщо знайти партнерів і агентів, які розуміють культуру і конкурентну ситуацію на цих ринках. Альтернативними варіантами збільшення виручки є вдосконалення продукту і підвищення ціни, а також скорочення витрат на оплату дилерських послуг в каналах збуту. Всі ці стратегії пов'язані з деяким ризиком, але, поєднавши кілька елементів, можна збалансувати ризики і очікуваний прибуток.

На слайді показано чотири основні варіанти вибору, з якими може зустрітися керівник, плануючи розвиток свого бізнесу. Будь-яку стратегію збільшення виручки можна розмістити у одному з чотирьох квадратів на слайді. Ризики, пов'язані з кожною стратегією, показані у дужках в кожному квадраті.

У верхньому лівому квадраті підприємство продовжує робити те, що робить зараз: реалізує поточні продукти на поточних ринках. Підприємство знайоме з усіма аспектами поточної ситуації, тому ризик є невисоким. Втім, потенціал зростання виручки за такого варіанту також може бути малопривабливим.

У правому верхньому квадраті представлено продаж нових продуктів на існуючих ринках. Якщо основна спеціалізація підприємства відповідає потребам покупців, а його продукція задовольняє ці потреби, вдосконалення продуктів на існуючих ринках може бути хорошою стратегією з помірним ризиком.

З іншого боку, підприємство можете вважати, що репутація його товарів дозволяє пропонувати їх на нових ринках, збільшуючи таким чином обсяги продажу і одночасно зберігаючи свою основну спеціалізацію. Ця ідея приваблює багато підприємств, але географічна експансія часто вимагає значних інвестицій і, зазвичай, для цього треба мати надійних місцевих партнерів.

Як вже згадувалось раніше, найризикованішою стратегією є запровадження нових товарів на нових ринках. Реалізувати таку стратегію диверсифікації може бути дуже складно. Цей квадрат інколи називають "Квадратом самогубців".

Для більшості українських підприємств доцільно зосередити увагу на вже існуючих продуктах і ринках. Переходити до квадратів з вищим рівнем ризику, нових ринків і нової продукції слід лише тоді, коли вичерпано всі існуючі можливості. Тримайтесь подалі від "квадрату самогубців", якщо ви не маєте значних запасів грошових коштів і вам бракує рішучості і самовпевненості.

В розділі "Маркетинг" цього диску детально описані методики та інструменти по кожному з чотирьох елементів маркетинг-міксу. Використовуючи результати кожного модулю, можна підібрати комбінацію з цих чотирьох елементів, яка найбільше підходить для вашого маркетингового плану.

Новими стратегіями щодо продукції можуть бути нові розміри, кольори та інші характеристики. Можна також покращити якість продукту, збільшити кількість пов'язаних з ним переваг, скоротити непопулярні товарні лінії або ввести нові продукти. Цінову політику компанії можна використати для швидкого проникнення на ринок або швидкого "зняття вершків" при запровадженні нових чи вдосконалених продуктів. Можна також запровадити систему знижок за великі обсяги замовлення чи змінити умови та строки поставок.

Зміни в стратегії просування товару можуть передбачати нову рекламу, нові способи стимулювання збуту та ефективніше представлення товарів у точках роздрібної торгівлі.

Зміни місця можуть включати в себе перегляд або зміну існуючих каналів збуту і дистрибуції, а також інші елементи, наприклад, вдосконалення логістики або фізичної доставки.

Необхідно задіяти кожний з чотирьох елементів маркетинг-міксу для того, щоб вони враховували особливості тих ринків, на яких працює компанія. Навіть якщо продукт, ціна та місце ідеально підходять для цільового сегменту, досягти максимальних результатів буде неможливо, якщо ці елементи не задіяні належним чином. Лише реалізація всебічно інтегрованої маркетингової стратегії може принести значну користь виробнику і його покупцям.

На слайді показано логічний взаємозв'язок усіх елементів успішного маркетингового плану. Уникнути протиріч можна лише в тому разі, якщо генеральний директор та ключові менеджери переглянуть та внесуть необхідні зміни в план в цілому, а не будуть зосереджуватись лише на тих його частинах, які безпосередньо стосуються їх підрозділів або відділів. Звичайно, це легко в теорії, але набагато складніше на практиці. Незважаючи на те, що інтеграція по своїй суті є природнім процесом, вона рідко відбувається сама по собі. Без рішучих змін, зумовлених ринком, а також без динамічного керівництва шанси на успіх будуть дуже малими.

До цього модулю відноситься приклад успішного проведення реструктуризації, в якому йдеться про те, як українське підприємство реалізувало маркетингову стратегію. Перегляньте цей приклад і спробуйте провести аналогічну роботу на вашому підприємстві. Цю історію успіху можна також використати як приклад для заохочення інших працівників до активної участі у процесі необхідних змін.