Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов’язані між собою. Отже, філіальна форма або М-форма, ґрунтується на багатьох виробництвах, пов’язаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов’язаної диверсифікації.

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень в фірмі та їхні відділи постачання є централізованими. Головна ціль М-форми – мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму, і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як U- та Н-форми.

7.7. Характеристика структур управління

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це ієрархічні й адаптивні організаційні структури..

Ієрархічні організаційні структури характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Рис. 7.5. Класифікація організаційних структур управління

ІЄРАРХІЧНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів.

Лінійна структура управління приведена на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Лінійна структура управління підприємством

Вона дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. При лінійній структурі управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: кожен підрозділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками. До переваг організаційної структури управління можна віднести:

• єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;

• повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;

• оперативність у прийнятті рішень;

• погодженість дій виконавців;

• одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Як недоліки цього найпростішого виду структур управління можна назвати:

• велике інформаційне перевантаження керівника;

• високі вимоги до керівника;

• структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;

• структура негнучка і не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свою чітко визначені, конкретні завдання й обов’язки (рис. 7.2). В умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

Рис. 7.2. Функціональна структура управління підприємством

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов’язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

• висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

• спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Як недоліки цього виду організаційної структури управління можна назвати:

• порушення принципу єдиноначальності;

• тривала процедура прийняття рішень;

• труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами;

• зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;

• неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Лінійно-штабна структура управління підприємством

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

• стимулювання ділової і професійної спеціалізації;

• високу виробничу реакцію підприємства;

• зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

• поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на саме широке поширення лінійно-функціональних структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

• розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства;

• відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

• різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

• надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

• втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;

• слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства;

• неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

• утруднення й уповільнення передачі інформації.

Дивізійні структури – структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Дивізійні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. Структуризація підприємства по відділеннях (дивізіонах) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів: за продуктовим – з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи наданих послуг; залежно від орієнтації на конкретного споживача і за регіональним – залежно від територій, що обслуговуються. У зв’язку з цим виділяється три типи дивізійних структур:

– дивізійно-продуктові структури;

– організаційні структури, орієнтовані на споживача;

– дивізійно-регіональні структури.

При дивізійно-продуктовій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, що є відповідальним за даний вид продукції (рис. 7.4).

Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Можливий недолік продуктової структури – збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції.

Рис. 7.4. Продуктова дивізійна структура

Якщо діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізійно-регіональну структуру

АДАПТИВНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

– здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

– орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

– обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

– створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові, структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектна структура управління – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Чисто проектні структури, як правило, використовуються для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань.(рис.7.5).

Рис. 7.5. Один з різновидів проектних структур управління

Основними перевагами такого виду структур управління є:

• інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту;

• комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

• концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

• велика гнучкість проектних структур;

• активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;

• посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести таке:

• при наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури приводять до дроблення ресурсів;

• від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й врахування місця проекту в мережі проектів даної організації;

• формування проектних груп, що не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в організації;

• при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в даному підприємстві;

• спостерігається часткове дублювання функцій.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок – управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний – управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.

При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту. Відмітною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Укрупнена схема матричної структури управління

Основним принципом у матричному підході до побудови організаційних структур управління є не удосконалення організаційних структур управління, окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту чи ефективного вирішення визначеної проблеми.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. В другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Достоїнствами матричної структури є:

– інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках реалізованих проектів, програм;

– одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм, продуктів;

– значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату;

– залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності;

– скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень;

– посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

– досягнення більшої гнучкості і координованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізійних організаційних структурах управління;

– подолання внутрішньо організаційних бар’єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

До недоліків матричних структур відносять такі:

– складність матричної структури;

– структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, але й в експлуатації;

– вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

– у зв’язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності;

– у рамках матричної структури проявляється тенденція до анархії;

– для цієї структури характерна боротьба за владу;

– для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв’язку з тим, що потрібно більше засобів для утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;

– досягненню високоякісних результатів заважає двозначність і втрата відповідальності;

– при використанні матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців у даній організації;

– спостерігається часткове дублювання функцій;

– несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, характерно групове їх прийняття;

– відзначається конформізм у прийнятті групових рішень;

– порушується традиційна система взаємозв’язків між підрозділами;

– в умовах матричної структури утрудняється і практично відсутній повноцінний контроль по рівнях управління;

– структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю організацію, а лише якусь частину.

Рекомендована література

1. Веснин В.Р. Основи менеджмента: Учебник. – М.: Изд- во „Триада, ЛТД”, 1996. – 384с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1995.– 480с.

3. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПБ.: Питер, 2000. – 832с.

4. Завадський Й.С. Менеджмент – Т.1. – К.: УФІМБ, 1997. – 543с.

5. Мартыненко Н.М. Технология менеджмента: Учебник. - К.: МП "Леся", 1997. – 802с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

7. Нельсон Боб, Экономи Питер. Умение управлять для "чайников". / Пер. с англ. - К.: Диалектика, 1997. - 336 с.

8. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник. для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Кондор», 2003 — 556 с.

9. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: навчальний посібник. – К.: „Кондор”,2005. – 860 с.

10. Румянцева З.И., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организаций.- М.: ИНФРА-М, 1996.- 432с.