Решения ждут своих вопросов

У идеагор существуют две принципиальные модели: решения, ожидающие своих вопросов и вопросы, требующие решения. Это чем-то напоминает сайты с объявлениями, наподобие craigslist, с тем исключением, что вместо личных объявлений или приглашений на работу, в нашем случае на сайте размещаются идеи или изобретения - либо в разделе "продается", либо в разделе "требуется".

*

Решения, требующие своих вопросов, составляют от 70 до 90 процентов идей и изобретений, которые не реализуются на практике. Многие изобретения, которые ищут или приобретают компании, часто так и не стартуют в реальной жизни. По той или иной причине они оканчивают свою жизнь на полке, либо потому, что они слишком дорогостоящие, либо в силу слабого соответствия брендам и стратегии компании. В других случаях, компании обладают великолепными технологиями, которые успешно используются этими компаниями на ключевых рынках. Однако потенциал для использования в других рынках или отраслях практически не реализуется, так как компании попросту не готовы этим заниматься.

Точно так же выглядят вопросы, требующие решения: это проблемы без ответа, запросы или другие выражения неуверенности, которые - вследствие отсутствия опыта, нехватки средств или нехватки времени - не могут быть решены внутри компании. Мы поговорим о таком типе идеагор в следующем разделе.

*

Виртуальный рынок технологий под названием yet2.com был создан именно как такой тип идеагоры: он представлял собой место, на котором компании могли размещать информацию о своих не полностью использующихся активах, которые они были готовы предоставлять для внешнего использования на основе лицензирования. Этот ресурс был создан в 1999 и стал одним из крупнейших рынков в своей области. Руководитель ресурса Фил Штерн (Phil Stern) рассказывает, что идея возникла после того, как компании Boeing, DuPont, Honeywell и Procter & Gamble, поддержавшие ее с самого начала, указали на одну и ту же проблему: в каждой из компаний имелись горы интеллектуальной собственности, которую они сами не использовали, но хотели бы найти способ на этом заработать.

*

Для Procter & Gamble перспектива размещения не полностью использующихся активов на yet2.com превратилась в неожиданную удачу. Этот гигант в области производства потребительских товаров имеет в своем портфеле свыше 27,000 патентов, выданных в США. Разумеется, он был бы счастлив, если бы эти патенты приносили дополнительную прибыль, а не затраты, связанные с юридическими издержками.

В конце 1990х P&G провела внутреннее исследование, в результате которого обнаружила, что тратит 1.5 миллиарда долларов на исследования, на результаты которых оформляет патенты, однако использует для создания собственных продуктов не более 10 процентов из них. Да-да, не более 10 процентов! Немногие компании осмеливаются публично объявить о таком результате, однако, по мнению Штерна, такие печальные показатели соответствуют реальному положению дел во многих отраслях, активно завязанных на исследования.

*

Как только результаты исследования попали на стол Lafley, они привели к незамедлительной смене всей философии работы. Компания, ранее славившаяся своей закрытостью, в наше время рассматривает внешние рынки технологий как один из ключевых столпов своей стратегии инноваций. В наши дни P&G предоставляет внешний доступ на основе лицензирования к любому из патентов компании практически для любого участника, работающего на рынке более пяти лет или использовавшего продукцию P&G на протяжении трех последних лет. Такое положение дел заставляет всех участников процесса находиться в напряжении и побуждает сотрудников компании постоянно пополнять запасы корпоративной интеллектуальной собственности. Распределяя доходы от лицензирования между вовлеченными в такую деятельность подразделениями, подобная стратегия позволяет создавать дополнительные стимулы для инноваций.

*

Проблема P&G и других компаний в ее положении состоит в том, что поиск новых направлений применения или покупателей для инновационных технологий может превратиться в крайне неэффективное занятие. До недавних пор, способность поделиться перспективными изобретениями или, наоборот, привлечь их извне для нужд компании, почти полностью зависела от наличия личных связей у руководителей высшего звена или степени взаимодействия между собой небольших групп основных инноваторов. В большинстве случаев, компании, пытавшиеся купить или продать изобретения или технологии приходили к созданию закрытых групп внутри отрасли.

*

Разумеется, существующие системы поиска информации по патентам в какой-то степени помогали найти требуемые технологии, но чаще всего результаты поисков приводили в тупик. Хотя бы потому, что описание патента находится под покровом юридических терминов и ничего не говорит о степени готовности владельца патента поделиться им или дать лицензию на свою технологию.

Напротив, онлайновые системы обмена, предполагали гораздо большую степень ликвидности за счет многократного увеличения возможностей. Кроме того, их наличие могло привести к существенному снижению издержек по поиску, так как упрощало процесс встречи покупателей и продавцов. Ради такого упрощения ситуации и развиваются ресурсы наподобие yet2.com.

*

Заходя на сайт yet2.com, компании могут получить доступ к списку технологий общей стоимостью 10 миллиардов долларов. Сеть этого ресурса, состоящая из пятисот клиентов, позволяет получить доступ примерно к 40 процентам мирового объема исследовательских работ. Фил Штерн, ресурс которого имеет около ста тысяч зарегистрированных пользователей, считает, что в составе 80-90 процентов компаний, включенных в список Fortune 500, есть специальные сотрудники, активно размещающие и ищущие информацию о новых технологиях.

*

Членство (со взносами от десяти тысяч долларов в год), позволяет компаниям размещать неограниченное количество предложений. После уплаты покупателем роялти (от 0,5 до 3 процентов) от продажи прав на использование технологии или патента, Yet2 получает 15 процентов от суммы роялти в виде так называемого "finder's fee". Некоторые подписчики, такие как P&G, инвестируют и в саму систему.

P&G - не единственная компания, которая активно занимается выдачей лицензий на свою интеллектуальную собственность. Многие компании-пионеры, такие как AT&T, IBM и Texas Instruments превратили свою деятельность по лицензированию в крайне привлекательный и широкомасштабный бизнес. К примеру, компания IBM делает свою интеллектуальную собственность в равной степени доступной на неисключительной основе как для партнеров, так и для конкурентов. В качестве компенсации за это компания ежегодно получает свыше 1 миллиарда долларов США в качестве лицензионных платежей.

По сути, практически все компании со значимым количеством патентов в настоящее время внимательно изучают свои портфели с тем, чтобы изыскать возможности выдачи внешних лицензий и снять с дальних полок технологии, способные увеличить доходы. Использование онлайновых рынков позволяет им накрыть более широкими сетями многочисленные, порой не связанные между собой отрасли. Dave Christensen, руководитель подразделения GE по вопросам лицензирования, объясняет, что возможность передачи технологий с помощью Интернета привела к взрывообразному росту деловых связей на глобальном уровне. "Существенная часть наших лицензионных доходов поступает от азиатских компаний", говорит он, "а Интернет делает нашу технологию легкодоступной для этой большой группы потенциальных лицензиатов". Такие компании, как GE могут использовать идеагоры для покупки и продажи идей и технологий в рамках гораздо большего по размерам, зачастую глобального игрового поля.

*

Цит. по "Internet Tech Transfers at General Electric Industrial Systems," yet2.com (3 декабря 2001 г.).

Другой особенностью виртуальных рынков наподобие yet2.com является то, что они позволяют небольшим фирмам участвовать в экономической деятельности в ранее невозможных формах. Небольшие игроки часто силой выдавливаются (например, на товарных рынках), а идеагоры становятся для них альтернативным путем на рынок, которому они могут предложить свои идеи и изобретения и получить за них максимально возможную цену. В мире, в котором крупные компании беспрестанно изучают окружающее пространство в поисках новых идей и технологий, идеагоры во все возрастающей степени позволяют небольшим компаниям становиться поставщиками научно-исследовательских данных.

*

Небольшие компании могут использовать в своих интересах и возможности по покупке. Часто крупные компании размещают свои не полностью используемые активы на виртуальных площадках, таких как yet2.com. хотя бы потому, что для них мал любой отдельно взятый сегмент потребительского рынка. Нишевые игроки могут воспользоваться преимуществом технологий, на разработку которых ушли десятки миллионов. И более того, за доступ к таким ресурсам не приходится платить вперед.

Не так давно P&G использовала yet2.com для поиска покупателя для своей инновационной технологии, позволяющей передавать молекулы лекарства (например, инсулина) сквозь кожу - другими словами, человек, страдающий от диабета, мог бы запросто ходить с пластырем, напоминающим те, которые носят люди, желающие бросить курить. P&G создала прототип, однако остановилась на этапе коммерциализации технологии. Теперь запуском продукта занимается небольшая компания под названием Corium, специализирующаяся на системах доставки лекарств в организм. Познакомившись друг с другом с помощью yet2.com, две компании получили возможность создать широкий спектр направлений для сотрудничества.

*

Вопросы, требующие Решений

Большинство клиентов yet2.com начинали с того, что открытие инноваций другим участникам предполагало, в основном, максимизацию отдачи на инвестиции в научно-исследовательские работы, так как позволяло выходить на рынок различными путями. Это казалось несложным. На самом деле, достаточно легко убедить любого руководителя в том, что лицензирование неиспользуемых или недостаточно используемых технологий имеет смысл, так как позволяет получить дополнительный доход или даже превратить научно-исследовательское подразделение в центр прибыли.

Однако, чем больше компании погружаются в процесс работы с общедоступными инновациями, они начинают постепенно понимать, что настоящая ценность открытого рынка инноваций лежит не в том, к чему они привыкли, а в получении доступа к внешним данным, способным заполнить пробелы в корпоративном знании или дополнить продуктовый ряд компании. Фил Штерн объясняет, что идея yet2.com возникла как раз на этапе появления такого понимания. "Это больше не вопрос предложения на рынке неэффективно используемой интеллектуальной собственности", говорит Штерн. "Все чаще основной вопрос начинает звучать так - каким образом я смогу получить доступ к внешним технологиям, позволяющим прокормить голодную машину роста".

*

Спросите любого сотрудника P&G, почему компания является лидером отрасли потребительских товаров, и вам ответят - это связано с процессом постоянных инноваций. Однако, двигаясь по пути инноваций, индустрия выросла в объеме в два раза за последние пять лет,и P&G уже недостаточно армии в девять тысяч исследователей для того, чтобы оставаться на переднем краю инноваций на потребительском рынке. Девять тысяч может показаться немаленькой величиной, однако это лишь небольшая доля от всего глобального пула исследователей. По сути, на каждого исследователя, работающего на P&G, приходится две сотни столь же хороших ученых и инженеров, разбросанных по всему миру. Потенциально в работе могло бы участвовать примерно 1.8 миллиона талантливых людей.

*

Когда P&G запустила свою инициативу "connect and develop" для того, чтобы вовлечь в свою работу весь глобальный пул талантов, ее идея состояла не в том, чтобы заменить девять тысяч своих исследователей, а в том, чтобы усилить их работу, а тем самым ускорить рост и развитие инноваций. В рамках данной инициативы от лидеров подразделений требовалось к 2010 году организовать работу так, чтобы получать извне до 50 процентов новых идей в области продуктов или сервиса. Этот шаг кажется достаточно радикальным, однако A. G. Lafley полагает, что этот подход крайне важен для будущего P&G, что делает слова "proudly found elsewhere (с гордостью найденные где угодно)" настоящей мантрой компании.

*

Постоянные изменения и рост являются сутью выживания. "Большинство зрелых компаний," говорит Larry Huston, "должны обеспечить органический рост на уровне пяти-семи процентов от года к году". По его мнению, опора на внутренние резервы могла обеспечить выполнение этой задачи, когда оборот P&G составлял 25 миллиардов долларов. Сейчас этот показатель составляет 70 миллиардов. Органический ежегодный рост на 6 процентов можно сопоставить с созданием в каждый последующий год нового прибыльного бизнеса с оборотом в 4 миллиарда долларов!

*

С этой же дилеммой сталкиваются и другие зрелые компании, основанные на инновациях. Потенциал для роста имеется - однако он распределен между тысячами, а возможно, и миллионами отдельных людей, организаций и компаний. Небольшие и средние компании, университеты и даже отдельные личности - вот кто является все более важным источником инноваций. Все эти участники с радостью присоединяются к неформальным бизнес-сообществам. Однако получить доступ ко всем этим идеям и организациям не так-то просто. Это чем-то напоминает поиски ближайшего к вашему дому водопроводчика, когда у вас нет Интернета и даже телефонной книги. Здесь-то и начинают играть свою роль идеагоры - они позволяют связать между собой всех отдельных людей, компании и организации путем установления между ними связей и стимулирования сделок между продавцами и покупателями идей и технологий.

*

Компании, которые считают, что могут полагаться лишь на аутсорсинг или оффшорный подряд, упускают из вида более важные моменты. Когда они поручают научно-исследовательские работы группе более недорогих подрядчиков, то, безусловно, сокращают издержки и увеличивают количество исследователей, находящихся в их распоряжении. Однако, это все равно не приведет к столь же значительным результатам, которых можно было бы достигнуть путем сотрудничества и развития инноваций при участии миллионов людей, решающих проблемы в рамках глобальной идеагоры.

*

Разумеется, компаниям необходимы внутренние исследовательские ресурсы, позволяющие развить идеи, пришедшие извне. Но еще более важно то, что им требуется, это эквивалент открытого подхода Goldcorp к вопросам оценки месторождений или желания IBM активно использовать открытые коды - компаниям требуются более проницаемые корпоративные границы. Говоря о стоящих перед ними задачах всему миру, они могут привлечь к совместному решению людей с наиболее нестандартным мышлением.

С помощью своей инициативы "connect and develop" P&G сотрудничает с организациями и отдельными людьми по всему миру. Повсюду компания ищет продукты и технологии, которые она может улучшить, расширить для них области применения или рынки продаж - либо самостоятельно, либо с помощью своей деловой партнерской сети. Как только компания находит хорошие идеи, то, по словам Хастона, она забирает их себе для того, чтобы либо усилить их ценность за счет собственных ресурсов, либо усилить за их счет существующее предложение. Пилинг Olay Regenerist, устройство для ухода за домом Swiffer Duster и зубная щетка Crest Spin-Brush являются лишь тремя из 137 продуктов, которые P&G смогла вывести на рынок за последние три года благодаря инициативе 'connect and develop'.

*

Идеагоры позволяют компаниям типа P&G не только работать в области инноваций более успешно по сравнению с внутренней организацией работ внутри самой компании, они также помогаю компаниям правильно оценить, в чем заключаются их собственные возможности по созданию ценности, а это позволяет им перестать изобретать колесо. К примеру, однажды P&G приняла решение о выпуске новой линейки картофельных чипсов Pringles с загадками или изображениями животных на каждом отдельном кусочке чипсов. Компания быстро осознала, что создать четкое изображение на каждой из тысяч единиц продукции является достаточно сложным упражнением.

*

В прошлом P&G, скорее всего, посвятила бы решению задачи значительное время, загрузив для этого внутренний ресурс. Возможно, она вошла бы в партнерство с какой-нибудь компанией, предоставляющей услуги печати, с целью создания нормальной рабочей процедуры. Однако, действуя в рамках идеагоры, P&G решила эту проблему лучше. Она сформулировала техническое задание, описывавшее технологию процесса, и обратилась к своей глобальной сети в надежде найти человека, обладавшего уникальным решением этой проблемы. Решение было найдено в Италии, в небольшой пекарне в городе Болонья, где университетский преподаватель уже придумал, как наносить изображения на пирожные и печенье. Он разработал метод струйного нанесения для своей пекарни, и было похоже на то, что его способ вполне применим и для продукции P&G. Поэтому P&G приобрела эту технологию и быстро адаптировала ее для своих нужд.

*

По словам Хастона, P&G смогла запустить новый продукт Pringles Prints менее, чем через год, и это обошлось компании гораздо дешевле, чем попытки создать аналог на базе собственных ресурсов. Применение такой же философии для других этапов бизнеса позволяет P&G фокусироваться на тех зонах, в которых они хотят стать мировыми лидерами, в то же время используя сторонние технологии в областях, в которых они не планируют достичь лидерства.

*

Такая стратегия привела к реальным результатам. В недавней статье в Harvard Business Review Ларри Хастон и Набил Саккаб рассказали о том, как открытый подход к инновациям поистине изменил всю компанию. "В наши дни", писали они, "более 35% наших новых продуктов, выходящих на рынок, содержат элементы, которые изначально возникли вне пределов P&G, хотя в 2000 году эта доля составляла лишь 15%. 45 процентов наших перспективных разработок содержат ключевые элементы, созданные вне компании. Благодаря подходу connect and develop -а также улучшениям в других аспектах работы с инновациями в областях управления издержками, дизайна и маркетинга - производительность наших научно-исследовательских работ выроста почти на 60%. Уровень успешных инноваций вырос в два раза, а стоимость разработки инноваций снизилась. Доля инвестиции в научно-исследовательские разработки в общем объеме продаж снизилась с 4.8% в 2000 году до 3.4% в прошедшем году. За последние два года мы запустили свыше 100 новых продуктов, работа на которыми частично делалась вне компании. Через пять лет после серьезного падения курса наших акций в 2000 году, цена акций выросла вдвое, а портфель наших брендов оценивается в 22 миллиарда долларов".

*

Larry Huston, Nabil Sakkab, "Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation," Harvard Business Review, том 84, номер 3 (март 2006).

Если это нельзя назвать серьезной положительной отдачей от применения новой модели вовлечения и сотрудничества, то что же можно?