Фокусування

Фокусування або стратегія спеціалізації передбачає побудову конкуруючого "вістря" і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи по­купців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку, або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

4. Формування місії та цілей організації (реалізації стратегії). Різновиди цілей.

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її ре­алізації. Цей процес передбачає чітку послідовність таких кроків (рис.5.2).

Місія організації - це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення но­менклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін.

Рис. 5.2. Процес визначення місії та цілей організації.

Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку ор­ганізації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності - похідна від її місії.

В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів:

1. Вибір зовнішнього середовища організації;

2. Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

3. Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

Ø бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру:

Ø мати різну тривалість дії:

1. оперативній, поточні- декада, місяць, квартал;

2. свредньострокові - до 1-го року;

3. довготермінові - від 1-го до 5-ти років;

4. перспективні - на невизначений період, направлені у майбутнє, не­обмежені в часі.

Ø бути - реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресур­сами, що є в розпорядженні);

Ø не повинні вступати у протиріччя, а навпаки - взаємопідтримувати одна одну.

Наведемо найбільш типові цілі для будь-якої організації ко­мерційного (бізнесового) профілю:

Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя пер­спективних намірів.

Політика - це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури предписують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Розробка типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних цілей через те, що вони:

Ø вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і при­зведуть до бажаних наслідків;

Ø підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих по­вторів процесу;

Ø дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації;

Ø дозволяють проводити точні порівняння з минулими результа­тами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання викону­ються, як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з однаковою чи зростаючою результативністю ефективністю).

Окремим пунктом у реалізації забезпечуючих проектів виділяються бюджети - механізми розподілу обмежених ресурсів ор­ганізації. Бюджети складаються в межах функції планування. Вони яв­ляють собою свого роду еталон чи взірець, з яким пізніше, після вико­нання завдань, під час здійснення функції контролю будуть співставлятися фактично досягнуті результати (чи результати викори­стання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний по­тенціал, що є в розпорядженні організації - джерела надходження та їх вартість, а у лівій - статті їх використання у виробничому процесі.

5. Дослідження життєвих циклів продукції (оцінка стратегії)

Успішна діяльність підприємства тісно пов'язана з плануванням оновлення асортименту продукції, що вимагає вивчення життєвого циклу кожного товару і розробки гра­фіку їх заміни новими товарами.

Життєвий цикл товару являє собою час, протягом якого новий товар проектується, впроваджується у виробництво, завойовує частку ринку, насичує ринок і, зрештою, повністю витісняється більш сучас­ним товаром, який повніше задовольняє запити покупців.

Найбільш важливими показниками, що характеризують життєвий цикл товару, є зміна обсягу продажу і прибутку, одержаного від його реалізації. Коливання в обсязі продажу і прибутку обумовлені стадіями, які об'єктивно можна виділити в період існування товару.

Рис.5.3. Модель життєвого циклу товару

Життєвий цикл перебування товару на ринку охоплює 7 стадій: дослідження і розробка товару, впровадження, розширення ринку збу­ту, використання переваг, зрілість, насиченість, витіснення з ринку.

Стадія дослідження і розробки товару характеризується таки­ми параметрами, як вибір нового товару, його проектування та роз­робки технології. На цій стадії необхідні інвестиції, які окупляться зго­дом.

Друга стадія - впровадження - характеризується повільним зро­станням обсягу продаж. На цій стадії прибуток часто не утворюється через великі витрати на освоєння виробництва товару. Стадія впровад­ження характеризується швидким ростом виробництва продукції, гос­трою конкуренцією, прагненням до захоплення лідерства на ринку.

На третій стадії, що носить назву розширення ринку збуту, відбувається подальше нарощування обсягів виробництва, зниження витрат 1 зростання прибутку.

Четверта стадія - використання переваг - передбачає завою­вання нових ринків, завдяки перевагам товару, проведення активної рекламної діяльності, збільшення потужностей товаропровідної мережі. В цей період фірма випускає максимум продукції в зв'язку із різким зниженням витрат і збільшенням прибутку.

На п'ятій стадії, що носить назву зрілості, відбуваються не­сприятливі зміни у ринковій інфраструктурі, тому що стає складніше утримувати завойовані позиції. В цей період зберігається високий обсяг продаж внаслідок додаткових витрат на підтримку товаропросувної ме­режі і реклами, в зв'язку з чим зменшуються прибутки.

Шоста стадія - насичення ринку - характеризується скорочен­ням частки ринку через появу нових, більш якісніших та сучасніших то­варів і зменшенням Сприятливих тенденцій на ринку. В цей період фірмі слід потурбуватися про оновлення асортименту товарів, тому що після шостої стадії неминуче наступає період витіснення з ринку.

Витіснення з ринку є завершальною стадією життєвого циклу товару, коли різко знижується обсяг продажу і, як наслідок цього, одержані доходи не можуть покрити всіх витрат фірми. Якщо товар не можна замінити новим, може настати фінансовий крах, тому стадія дос­лідження і розробок має не менше значення, ніж будь-яка інша стадія життєвого циклу товару.

Життєвий цикл за часом розрізняється в залежності від конкрет­ного товару. На практиці не так просто виявити на якій стадії життєвого циклу знаходиться товар, тому тільки маркетингові дос­лідження можуть дати відповідь на поставлене запитання.

Контрольні запитання

1. Який підхід у менеджменті детально вивчає функції управління та яка його основна суть.

2. Як на практиці можна скористуватись методикою вибору стратегії на основі матриці БКГ.

3. Переваги методи методики вибору стратегії на основі матриці БКГ.

4. Для яких підприємств або у яких випадках придатною буде методика розробки стратегії „Крива досвіду” і чому?

5. Для яких підприємств або у яких випадках придатною буде методика розробки стратегії „Лоцман” і чому?

6. Чи може сучасне підприємство обійтися без стратегії?

ТЕМА 6. ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Зміст організаційної функції в менеджменті.

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають.

3. Основні класи організаційних структур управління виробництвом.

4. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості.

5. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості.

6. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.

7. Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах господарювання.

1. Зміст організаційної функції в менеджменті.

Термін „організація” вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

Ø як система, і зокрема, як система управління, що роз­глядається як єдиний організм;

Ø як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

Ø як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. До­сягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з то­го, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворю­ючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як мно­жину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середови­щем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

Ø мету, завдання;

Ø групування завдань для визначення видів робіт;

Ø групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою ор­ганізації;

Ø делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

Ø створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

Ø проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації:

Ø побудова єдиної організаційної системи, шр забезпечує внутрішнє узгод­ження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середо­вища.

Основний закон організації - закон синергії - полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів - складників даного цілого.

Абстрактно закон синергії можна подати так:

(6.1)

за умови, а_і є А, А = (а₁, а₂,.....а _т)

де Па – потенціал системи А;

а_і – і-й елемент системи А;

п_і – потенціал і –го елемента.

Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії.елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон мас різне практичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стратегій).

У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:

Ø закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з одного боку. доповнюється протилежними процесами інтеграції універсалізації, з іншого боку);

Ø закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між частинами цілого);

Ø закон композиції (мете діяльності підсистеми одночасно є однією з піди/лей діяльності системи);

Ø закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше вит­рачати свій ресурс);

Ø закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

Ø закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму роз­витку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

Практичним результатом виконання організаційної функції є:

Ø затвердження структури виробництва, структури органів уп­равління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

Ø регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав і обов'язків органів управління та службових осіб;

Ø затвердження положень, інструкцій;

Ø підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у ке­руючій та керованій системах.

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають.

Організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою.

Згідно з цим визначенням основними елементами орга­нізаційної структури у правління і:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції:

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівню управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розу­міння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структу­ра управління, тим ефективніший вплив управління на процес вироб­ництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повин­на відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури периметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

9) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій сис­темі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управ­ління можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає Система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

Ø розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

Ø виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

Ø характер продукції, ще виробляється, та технологія П вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

Ø сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

Ø масштаби зарубіжної діяльності і форми н здійснення (наявність дочірних підприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збуто­вих тощо);

Ø характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

3. Основні класи організаційних структур управління виробництвом

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та профе­сійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецького "вдало, панування", бука. - панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства. Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації.

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяга­ниною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсяк­денному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явиш є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей ор­ганізації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове­дінкою працівників.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробля­ються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагува­ти на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури.

4. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості.

Лінійний тип організаційної структури характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен ви­робничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управ­ління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без­ посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього ке­рівника (тобто реалізується принцип єдиності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління(наприклад, май­стер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спе­ціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управ­лінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

Рис.6.1. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом

Функціональний тип організаційної структури. Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій, розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові дам них завдання. Отже, диференціація функція управління є основою переходу до функціональної структури управ­ління.

Рис.6.2. Функціональний тип організаційної стратегії

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функ­ціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Лінійно-функціональний тип (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управ­ління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього виливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передба­чається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп. бюро).

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контро­лювати, а функціональні - консультувати, інформувати, орга­нізовувати, планувати.

Рис.6.3. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління виробництвом

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів про­дуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм пов­новажень управління виробничими та збутовими дочірніми ком­паніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Рис.6.4. Продуктовий тип організаційної структури управління виробництвом

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничо­го відділення здійснюється відповідним функціональним відділом ви­робничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в форму дочірних компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання плану­вання, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та цен­тральних служб.

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордон­ною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Рис.6.5. Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом

5. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості переваги та недоліки

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом управління суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Матричний тип структури використовується фірмами, про­дукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управління в процесі визначення гори­зонтальних зв'язків необхідні:

Ø підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

Ø визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

Ø організація спеціальної служби управління програмою.

Рис. 6.6. Матричний тип організаційної структури управління виробництвом

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в Організаційній структурі управління фірмою в цілому.

Конгломератний тип організаційної структури управління. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яке найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому -функціональна структура, а ще в іншому - матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгостроко­ве планування, вироблення політики, а також за координацію та кон­троль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутко­вості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгло­мерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - роз­глядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

.

6. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою е система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні окладу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції V можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4 Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим с процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів. П.Друкер так підсумував всі складності організаційного конструювання: „Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою”.

5. Принцип єдиності розпорядництва: працівник повинен отримувати лише накази від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та од­на програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними е проблеми, які він вирішує.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично не неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри Компанії масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотнього зв'язку. завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для V коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управ­ління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

7. Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах господарювання.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі:

Ø посилення функцій, зв'язаних з маркетингом;

Ø підвищення ропі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління;

Ø здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплекс­них результатів праці, а також мотивації;

Ø тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем:

Ø систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами;

Ø порівняння техніко-економічного рівня продукт» даного підприємства з світовими стандартами;

Ø системний аналіз та оцінки ефективності власного виробниц­тва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях;

Ø середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Вимога підвищення гнучкості реагування на потреби ринку зв'язана з здійсненням нових функцій:

Ø комплексна оцінка нових перспектив і наявних можливостей, постійна взаємодія відділів збуту та технічного розвитку:

Ø зменшення кількості управлінських ланок з метою створення передумов для автоматизації управління виробництвом;

Ø впровадження автоматизації у сфери управління виробництвом і підготовки виробництва;

Ø створення ефективно діючих "післявиробничих" підрозділів, охоп­люючи службу інформації про задоволення вимог замовника.

Інтегрування до світової системи господарювання передбачає вирішення наступних проблем:

Ø організаційне оформлення функцій, які забезпечують приєднання підприємств до міжнародних банків даних і використання цих даних для потреб підприємства:

Ø більша орієнтація комплексної підготовки виробництва на різні форми міжнародного співробітництва;

Ø прискорення розвитку автоматизованого виробництва, впро­вадження якого є передумовою успішної виробничої кооперації у міжнародних масштабах;

Ø скорочення тривалості виробничого процесу (наприклад, відповід­но до принципів концепції "точно, вчасно".

Підвищення продуктивності управлінської праці сприяє таким змінам в організаційній структурі:

Ø скорочення кількості управлінських ланок, особливо у сфері управління виробництвом:

Ø скорочення трудомісткості конторських робіт за рахунок їх автоматизації;

Ø заміни деяких форм організаційних структур формами гнучкої організації, розширення неформальних контактів, особливо по горизонталі;

Ø раціоналізації організаційного проектування з використанням обчислювальної техніки.

Контрольні запитання

1. Як на практиці можна скористатися знанням організаційного закону синергії.

2. Охарактеризуйте суть та основні характеристики організаційної структури.

3. Опишіть позитивні риси бюрократичних організаційних структур.

4. Опишіть негативні риси бюрократичних організаційних структур.

5. Опишіть позитивні та негативні риси адаптивних організаційних структур.

ТЕМА 7. МОТИВУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Механізм дії мотивації до праці через поведінку. Потреби, винагорода, закон результату. Мотивація та компенсація.

2. Змістові теорії мотивації.

2.1. П’ятирівнева ієрархія потреб Маслоу.

2.2. Теорія ЖВЗ Алдерфера.

2.3. Теорія трьох потреб МакКлеланда.

2.4. Двофакторна теорія Герцберга.

3. Процесуальні теорії мотивації.

3.1. Теорія сподівання Врума.

3.2. Теорія справедливості.

3.3. Об’єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

1. Механізм дії мотивація до праці через поведінку. Потреби, винагороди, закон результату. Мотивація та компенсація.

Мотивація - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи груп людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації.

Мотивація - це готовність докласти максимальних зусиль для досягнення організаційних цілей, що зумовлена здатністю цих зусиль задовольняти певну індивідуальну потребу. Це визначення наближує нас до змісту мотивації. Воно запроваджує три ключові поняття: зу­силля, організаційні цілі та індивідуальна потреба.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних дос­ліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні.

Змістові теорії мотивації пов'язані з ідентифікацією внут­рішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення.

Більш сучасніші процесуальні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.

Потреба – це психологічне чи фізіологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує.

Потреби розподіляються на первинні та вторинні.

Первинні потреби мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладені природою. Без їх реалізації людина не може існувати (їжа, сон, наявність притулку та ін.). Вони майже од­накові, спільні для різних людей.

Вторинні потреби психологічного походження. Вони мають чітко виражений індивідуальний характер. Кожна людина має свої, властиві лише Ти моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що на-буваються з досвідом (потреби в спілкуванні, контакті, дружбі, по­вазі; прагнення та можливості їх реалізації).

Рис.7.1. Модель мотивації поведінки через потребу.

Винагороди - це все те, що людина вважає цінним для себе, чо­го вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності ду­же різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особи­стості, її потреб, запитів, сприйняття, характеру тощо. Тому її оцінка винагород та їх відносної цінності різна.

Керівництво організації має у своєму арсеналі два головних ти­пи заохочувань (винагород); внутрішні та зовнішні.

Внутрішні винагороди дає сам процес виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін. Дружба та спілкування, взаємодопомога в колективі - це теж складові внут­рішньої винагороди. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень - створення сприятливих умов роботи і конкретне форму­лювання завдань.

Зовнішні винагороди - це все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов'язків. Сюди належить заро­бітна плата, додаткові пільги, премії та різні виплати, просування по службі, символи службового статусу та престижу тощо.

2.1 Пятирівнева ієрархія потреб Маслоу

Одним з перших біхевіористів, вченим, з робіт якого керівники дізналися про складність людських потреб та їх вплив на мотивацію до праці, був Абрахам Маслоу. У 40-вих роках ХХ-го віку він створив теорію "ієрархії потреб". Це була одна з перших спроб класифікації людських потреб за ступенем їх впливу на поведінку. Згідно з теорією потреби рангуються на 5 рівнів:

1. Фізіологічні потреби вимагають задоволення для існування людей. Вони передбачають потреби у їжі, воді, сні, наявності притулку, де можливий повноцінний відпочинок і відновлення кондицій, статевий потяг, словом все, що сприяє підтриманню життєдіяльності людини на належному рівні.

2. Потреби в безпеці та захисті передбачають такі компоненти: наявність робочого місця, яке забезпечувало б відповідний рівень оплати праці та давало б перспективи на; пенсію, гарантію медичного обслуговування, страхування життя та майна від нещасних випадків, стихійного лиха та ін. Ці потреби іноді називають потребами завтрашнього дня. Вони дають впев­неність у майбутньому і захищають від фізичних та психологічних небезпек.

3. Соціальні потреби або потреби в належності - це термін, який ха­рактеризує відчуття належності до когось чи до чогось (окремій людині, сім'ї. колективу, організації), відчуття, що тебе сприймають оточуючі, соціальна взаємодія та підтримка. Людина ототожнює себе з однодумцями чи колега­ми по роботі, відчував себе часткою певного колективу, групи чи організації, поділяє спільні цілі та інтереси. Дружба, інформаційний обмін, взаємодопомога та взаємовиручка, мікроклімат а колективі, солідарність, лояльність - це складові соціальних потреб.

4. До потреб у повазі належать самоповага, визнання власних досяг­нень, почуття власної гідності, незалежність, компетентність, повага ото­чуючих, набутий досвід, імідж, соціальний статус, увага, пошана.

5. Потреба самореалізації - це можливість застосувати у повсякден­ному житті власний творчий потенціал. Людина досить рідко повністю вико­ристовує всі грані власного таланту, доводить до завершення свої потен­ційні можливості, задуми та мрії. Адже для цього необхідні певні повноважен­ня та право використовувати обмежені організаційні ресурси і працю підлеглих. Людина обирає професію за своїми схильностями, здібностями, уподобаннями. З часом вона робить кар'єру, вдосконалює майстерність, на­буває практичних навичок і досвіду. У вигляді хоббі реалізує потребу у інших видах діяльності. Потреби у саморвалізації залежать від амбіційності, често­любства, рівня розвитку у тій чи іншій галузі, кола інтересів, обдарованості, ретельності та наполегливості у досягненні мети тощо.

Рис.7.2. Ієрархія потреб за А.Маслоу

Згідно з теорією Маслоу п'ять основних типів потреб становлять ієрархічну структуру, яка визначає поведінку людини як домінуючий фактор. Потреби вищих рівнів не мотивують людину взагалі або моти­вують частково до того часу, поки незадоволені потреби нижчих рівнів. У цей час її не хвилюють інші потреби.

2.2. Теорія ЖВЗ Алдерфера

Теорія ієрархії потреб не знайшла одностайної підтримки, тому були запропоновані деякі модифікації до неї. Найвідоміше вдосконалення запропонував Клейтон Алдерфер - так звану "теорію ЖВЗ", яка складається з трьох рівнів по­треб, де Ж означає життєві потреби, тобто фізіологічні потреби і по­треби безпеки, В - потреби взаємин, що пов'язані з міжособовими стосунками, і 3 - передбачає необхідність зростання для потреб пова­ги і саморвалізацїї. Теорія ЖВЗ не поділяє постулат, що зростання рівнів потреб відбувається за вертикаллю вгору, а заснована на мож­ливості задоволення кожної окремої потреби незалежно від інших. Дослідження підтверджують дієвість теорії ЖВЗ йа практиці: "Дана теорія більше (порівнянне з Маслоу) відповідає індивідуальним відмінностям між людьми. Такі змінні величини як виховання, вплив сім'ї, суспільне походження та культурне оточення можуть змінювати значення чи рушійну силу певного кола потреб. Факти, які свідчать про те, що представники різних культур по-іншому класифікують ка­тегорії потреб, - наприклад, японці та іспанці ставлять соціальні по­треби вище від своїх фізіологічних запитів, - підтверджують теорію ЖВЗ."

2.3. Теорія трьох потреб МакКлеланда.

Ще один видатний теоретик у галузі мотиваційних змістових досліджень - Девід МакКлелланд. Він віддавав належне працям Маслоу, не заперечував його висновків, але вважав теорію ієрархії потреб неповною і не зовсім досконалою. МакКлелланд запропонував власну теорію - "трьох потреб", де на­голошує на потребах вищих рівнів, бо на його думку, потреби нижчих рівнів відіграють дедалі менше значення (під час еволюції людства та суспільства задовольнити їх поступово ставало все простіше і сучасна людина може легко їх задовольнити повністю або хоча б частково).

Саму мотивацію МакКлелланд визначив як: "Всі ті умови, що визначають внутрішнє переконання людини (воно складається із спонукань, бажань та ін.). Цей внутрішній стан керує поведінкою людини і визначає її дії. "

Критикуючи теорію Маслоу, МакКлелланд розширив її, запро­понувавши нові фактори мотивації, а саме потреби влади, досягнення та належності.

У межах ієрархічної структури Маслоу, потреби у владі та до­сягненні займають проміжне місце між четвертим та п'ятим рівнями (в повазі та самореалізації), а потреби в належності мають багато спільного з соціальними потребами.

Потреба влади визначається як бажання, послідовне намагання впливати на інших людей з якоюсь метою, контролювати їх, визначати їх поведінку чи брати на себе відповідальність. Люди з чітко ус­відомленою потребою влади - енергійні, ініціативні, послідовні, віддані справі, відверті та честолюбні. Іноді буває крайній вияв -егоїзм, деспотизм і тиранія.

Потреба досягнення (успіху) задовольняється в процесі вико­нання, доведення роботи до якомога успішнішого завершення. Це ба­жання робити що-небудь краще чи ефективніше, вирішувати проблеми чи справлятися зі складними завданнями. Просте проголошення успіху лише підтверджує цей статус, але не дає повноцінного морального за­доволення. Люди з розвинутою потребою успіху обирають ситуації, де є можливість виявити чи краще зарекомендувати себе, беруть на себе відповідальність за прийняття рішень і прагнуть відповідного заохо­чення за досягнуті позитивні результати.

Потреба в належності (причетності, приєднанні) реалізову­ється під час соціальної взаємодії та спілкуванні. Йдеться про нала­годження і підтримування дружніх стосунків з іншими особами. Про таких людей кажуть, що вони "душа компанії". Вони зацікавлені в на­явності кола співрозмовників, потребують уваги, проблеми групи чи колективу сприймають як свої власні, підтримують дружні стосунки та сприятливий мікроклімат і діють як неформальні лідери.

МакКлелланд виявив, що поєднання сильної потреби влади та нерозвинутого відчуття належності в характері однієї особи, дозволяє людині бути ефективним керівником на вищих організаційних рівнях.

2.4. Двофакторна теорія Герцберга

Фредерік Герцберг та група його послідовників у другій половині 50-тих років розробили ще одну модель мотивації, заснованої на потребах. Вона дістала назву "двофакторної теорії". Модель побудована на результатах соціологічного опитування широкого загалу інженерно-технічного персоналу.

За результатами відповідей Герцберг побудував двофакторну теорію, у якій виділив дві категорії: гігієнічні чинники та мотивації:

Таблиця 7.1

Герцбергова теорія мотивації

Гігієнічні чинники	Мотивації
Політика організації та її втілення адміністрацією	Успіх
Умови праці	Кар’єра (просування по службі)
Заробітна плата	Визначення схвалених результатів роботи
Мікроклімат у колективі (між особові стосунки з керівництвом, співробітниками та підлеглими)	Ступінь делегування повноважень і відповідальності (якомога вища)
Рівень безпосереднього контролю за роботою	Можливості творчого та професійного зростання

Гігієнічні чинники пов’язані з оточуючим середовищем, у якому здійснюється праця (виконується робота), мотивація – з характером та змістом роботи. При відсутності чи недостатній мірі присутності гігієнічних чинників у працівника виникає та формується відчуття не­вдоволення роботою. Але навіть їх достатня кількість не може мотиву­вати людину до чогось. Відсутність чи неадекватність мотивацій на­пряму не пов'язане з незадоволенням роботою, проте їх наявність вик­ликає задоволення і підштовхує виконавців на підвищення ефектив­ності діяльності.

А ось як особи, що брали участь в опитуванні, оцінили ті характеристики роботи, що можуть привести до максимальної віддачі чи підвищити реноме (привабливість) праці,

1. Фактори підвищення продуктивності:

Ø великі шанси на просування по службі;

Ø добрий заробіток;

Ø оплата праці, що безпосередньо пов'язана з досягнутими результатами; визнання та схвалення добре виконаної роботи;

Ø складна, важка та цікава робота, що дозволяє розвинути свої здібності; робота, що дозволяє самостійно приймати рішення та вимагає творчого підходу;

Ø високий ступінь відповідальності.

2. Фактори, що роблять роботу більш привабливою:

Ø робота без значних напружень і стресів;

Ø зручний розпорядок;

Ø відсутність на робочому місці шуму та будь-яких виявів забруднення оточуючого середовища;

Ø робота з людьми, яким симпатизуєш;

Ø неформальні, неофіційні стосунки з безпосереднім керівництвом;

Ø достатня поінформованість про дійсний стан справ у фірмі (про те, що насправді відбувається);

Ø гнучкий темп роботи та робочий час;

Ø значні додаткові пільги;

Ø справедливий розподіл обсягу робіт.

Для ефективного практичного використання теорії Герцберга адміністрації організації необхідно скласти перелік гігієнічних та моти­ваційних чинників і надати можливість працівникам самим визначати і вказувати те, що їм до вподоби, а надалі постійно зважати на це.

3.1. Теорія сподівання Врума

Теорія очікування (сподівання), заснована на дослідженнях Віктора Врума, стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина повинна також спо­діватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задо­волення потреби чи до набуття бажаного.

Очікування розглядається, як оцінка даною особистістю імовірності здійснення певної події. При аналізі мотивації до праці теорія очікування зосереджується на трьох взаємозалежностях: вит­рати праці - результати; результати - винагороди; валентність (сила переваги, яку надає людина тому чи іншому результатові, тобто стимули чи ступінь задоволення винагородою).

Очікування відносно витрат праці - результатів (ВП - Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результа­тами. Наприклад, виконавець робіт сподівається, що за вироблену продукцію високої якості з мінімальними витратами матеріалів, керівництво підвищить його професійний розряд. Якщо прямої залежності між витраче­ними зусиллями та досягнутими результатами немає, то згідно з теорією очікування, мотивація слабшає. Відсутність взаємозв'язку може відбутися, через неправильну самооцінку працівника, погану підготовку чи недостатні повноваження для виконання поставленого завдання.

Сподівання відносно результатів - винагород (Р - В) - це очіку­вання певних винагород чи заохочень у відповідь на досягнутий рівень результатів. Розвиваючи наведений приклад, зазначимо, що робітник, під­вищивши розряд, отримуватиме вищу заробітну плату чи стане майстром. Аналогічно, якщо людина впевнена у тому, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при реально допустимих витратах зусиль ці результати не будуть досягнуті, то мотивація і у цьому випадку буде слабкою.

Третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність або цінність винагороди чи заохочення. Валентність - це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби та бажання відносно винагород істотно відрізняються, конкретна винагорода, що пропонується у відповідь на досягнуті ре­зультати, може і не мати для них ніякої цінності. Якщо валентність низька, то цінність отриманої винагороди для виконавця не досить ве­лика і мотивація трудової діяльності слабка.

Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації чинників буде малим, то і мотивація буде слаб­кою і результати праці низькими. Співвідношення цих факторів визна­чається такою формулою:

Оскільки потреби людей відрізняються, то конкретну винагоро­ду вони оцінюють по-різному. Відповідно, керівництво організації по­винно зіставити винагороду, що пропонується, з потребами співро­бітників та привести їх у відповідність.

Рис.7.3. Модель мотивації за Врумом

3.2. Теорія справедливості

Теорія справедливості пропонує інше пояснення того, як люди розподіляють та спрямовують свої зусилля для досягнення поставленої мети. Згідно з нею, люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і зіставляють його з винагородою інших людей, які виконували анало­гічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс та несправедли­вість, виникає психологічна напруга. У підсумку складається ситуація, при якій необхідно стимулювати конкретного співробітника, зняти на­пругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.

Баланс та відчуття справедливості відновлюється за рахунок зміни рівня зусиль, що витрачаються, або зміни рівня отриманої вина­городи. Отже, співробітники, які вважають, що недоотримують по­рівняно з іншими, починають працювати менш інтенсивно, або нама­гаються підвищити рівень винагород. Співробітники, що вважають се­бе більш стимульованими, ніж решта їх співробітників, намагаються підтримувати інтенсивність праці на досягнутому рівні чи навіть підвищувати його.

Основний висновок теорії полягає у тому, що люди намагати­муться зменшити інтенсивність праці, поки не отримають справедли­вої винагороди. Однак, сприйняття та оцінка справедливості носить суб'єктивний, відносний характер.

3.3. Об’єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

Лаймам Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що передбачала поєднання елементів теорій очікування та справедливості. Модель побудована на основі взаємодії п'яти змінних: витрачених зу­силь, сприйняття, отриманих результатів, винагород і відносної міри задоволення.

Рис.7.4.Модель Портера -Лоулера

Послідовно розглянемо принцип дії механізму мотивації. Циф­ри подані за рис.7.4. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результати, що досягнуті співробітником, залежать від витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей виконавця (4) та ус­відомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль пов'язаний із цінністю винагороди (1) і того, чи справді існує об'єктивна залежність між витратами зусиль і можливими винагоро­дами (2). Досягнення відповідного рівня результативності (6) викли­че внутрішні (Та) та зовнішні винагороди (76).

Пунктирними лініями на малюнку зображено існування опосе­редкованої (непрямої) залежності між результативністю та зовнішніми винагородами, а також суб'єктивний характер власної оцінки ~- співробітником міри справедливості тієї чи іншої винагороди.

Задоволення (9) - це результат внутрішніх та зовнішніх винаго­род з врахуванням їх справедливості (8). Задоволення є еталоном ви­міру того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця оцінка вплива­тиме у майбутньому на сприйняття людиною схожих ситуацій.

Загальний висновок теорії полягає в тому, що результативна праця приведе до задоволення потреби, а не навпаки, як вважали прихильни­ки школи людських стосунків.

Контрольні запитання

1. Яке місце займає функція мотивації у менеджменті.

2. Охарактеризуйте такі поняття „мотив”, „потреба”, „спонукання”.

3. Переваги та недоліки змістовних теорій мотивації.

4. Переваги та недоліки ієрархії потреб Маслоу.

5. Переваги та недоліки теорії мотивації ЖВЗ Алдерфера.

6. Переваги та недоліки мотиваційної теорії трьох потреб МакКлеланда.

7. Переваги та недоліки двофакторної теорії Герцберга.

8. Переваги та недоліки мотиваційної теорії очікування Врума.

9. Переваги та недоліки теорії справедливості Адамса.

10. Переваги та недоліки об’єднаної моделі мотивації Портера-Лоулера.

ТЕМА 8. „УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ”

План.

1. Зміст, визначення та необхідність контролю.

2. Мета, завдання, об’єкт, предмет, суб’єкти та типи контролю.

3. Види контролю.

4. Процес контролю.

5. Етапи контролю.

6. Системи контролю та механізм їх дії.

7. Контроль і контролінг.

8. Контроль та аудит.

1. Зміст, визначення та необхідність контролю.

Під контролем розуміють перевірку діяльності когось або чо­гось, за його допомогою виявляють негативні тенденції під час вико­нання запланованих завдань, запобігають зривів у виробництві.

Термін "контроль", як і термін "влада", викликає, перш за все, негативні емоції у виконавців. Для них контроль пов'язаний з певними обмеженнями, відсутністю самостійності та виявів ініціативи у при­йнятті рішень, примусовим виконанням визначених дій, застосуванням штрафних санкцій за порушення встановлених правил і процедур.

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей орга­нізації за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, опера­тивного втручання у виробничий процес і прийняття коригуючих дій.

Контроль також визначають як механізм перевірки дотримання та виконання нормативне встановлених завдань, планів та рішень. Зазначимо, що контроль завжди має функціональне призначення і ви­никає на певній стадії управлінського процесу.

Контроль - це одна з функцій управління виробництвом, що має аналітичний характер. Під час її виконання здійснюється спостере­ження за ходом виробничих процесів і дотриманням виробничої про­грами, порівнюються величини та значення параметрів, що контро­люються з заданою програмою, фіксуються результати порівняння у зручній для використання формі.

Трактування терміна "контроль" залежить від об'єкта контро­лю. Наприклад, його зміст змінюється, якщо мова йде про контроль за діяльністю підприємства в цілому, і про контроль якості продукції зокрема.

Поняттю "контроль в управлінні" необхідно розглядати у трьох основних аспектах

Ø як систематичну та конструктивну діяльність керівників та органів управління, одну з управлінських функцій, тобто контроль як діяльність;

Ø як підсумкову стадію процесу управління, серцевиною якої є меха­нізм зворотного зв'язку;

Ø як складову процесу, розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень, яка безперервно бере участь у цьому процесі від його початку до завершення.

Керівництво розпочинає здійснювати функцію контролю з ви­значення цілей і завдань або з моменту створення організації. Відсут­ність контролю породжує хаос, а координація й узагальнення діяльнос­ті структурних підрозділів стає неможливою. Вже самі собою цілі, плани та структура організації визначають напрями її діяльності, роз­поділяють зусилля та впливають на виконання робіт. Пітер Друкер за­значає, що "контроль та напрями діяльності - взаємозалежні поняття".

2. Мета, завдання, об’єкт, предмет, суб’єкти та типи контролю.

У будь-якій діяльності мета контролю полягає у перевірці того, чи це відбувається згідно з заздалегідь прий­нятим планом, діючими інструкціями та встановленими принципами.

Завдання контролю є загальними та конкретними. Конкретні завдання поширюються тільки на якусь певну сторону діяльності об'єкта (фінанси, дотримання трудового законодавства, достовірність звітних даних), а загальні - всебічна діяльність об'єктів, що контролю­ються.

Основними завданнями контролю є:

Ø визначення фактичного стану об'єкта чи його частини в даний мо­мент часу;

Ø прогнозування стану та поведінки об'єкта та його частини на визна­чений майбутній період часу;

Ø зміна стану та поведінки об'єкта чи його частини таким чином, щоб при зміні зовнішніх умов в допустимих межах були забезпечені необхідні та оптимальні значення характеристик об'єкта чи його частини;

Ø завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик об'єкта від заданих (тих, що передбачались);

Ø збір, передача, обробка інформант про стан об'єкта;

Ø забезпечення стійкого стану об'єкта при досягненні критичних зна­чень характеристик об'єкта.

Об'єкт контролю - це те, що (хто) контролюється. У системі управління виробництвом об'єктами контролю є народне господарство в цілому, його окремі галузі, регіони, об'єднання та підприємства. Все­редині підприємства об'єктами контролю є всі, без винятку, виробничі процеси. Контролюються технологічні процеси, якість продукції, що виготовляється, витрати сировини та матеріалів, інструменти, викори­стання основних виробничих фондів, дані про продуктивність праці та заробітну плату, випуск продукції, постачання матеріалів і обладнання, реалізацію продукції.

До числа об'єктів контролю належать такі технологічні системи, як наприклад, машина, агрегат, поточна лінія; технологічний лан­цюжок: потік - лінія - цех - завод - об'єднання.

Предмет контролю - це стан і поведінка об'єкта управління. Предметом контролю таких об'єктів, як об'єднання, підприємство, організація, структурний підрозділ або їх окремі частини та елементи, є їх діяльність відповідно до встановле­них законів, норм, правил, рішень, доручень, тобто певний стан об'єкта контролю на конкретну дату.

Стан об'єкта контролю описується якісними, кількісними, структурними характеристиками, а також такими, що визначені у часі та просторі, закріплені відповідними стандартами.

Характеристики відносно часу зумовлюють наявність поперед­нього, поточного та заключного (підсумкового) контролю. Попередній контроль здійснюється з метою передбачення стану об'єкта або його окремих вузлів у майбутньому. Поточний - визначає стан об'єкта в процесі виконання операції, а заключний - після її завершення.

Характеристики, пов'язані з простором, засновані на наявності літучого та стаціонарного контролю. Літучий контроль передбачає необхідність виїзду суб'єкта контролю на територіальне віддалений об'єкт. При стаціонарному - суб'єкт та об'єкт територіальне розміщені в одному місці.

Залежно від якісних характеристик розрізняють одиничний, множинний, одно- та багатофункціональний контроль. Контроль, пов'язаний з однією контрольованою величиною, називають одинич­ним, а з багатьма - множинним або багатомірним.

Суб’єктом контролю – може бути група людей або організація, що наділена відповідними повноваженнями.

За характером стосунків суб'єкта та об'єкта контролю, тобто між тими, хто контролює і кого контролюють, розрізняють контроль внут­рішній та зовнішній. При внутрішньому - суб'єкт та об'єкт контролю функціонують у межах однієї системи, а при зовнішньому - суб'єкт відокремлений, діє автономно, незалежно від об'єкта.

Залежно від завдання доцільно розрізняти лінійний, функціональний та операційний типи контролю. При лінійному типі контролюється об'єкт в цілому (наприклад, контроль з боку директора підприємства); при функціональному - лише його частина (контроль з боку головного економіста, технолога тощо).