Управление трудовым потенциалом предприятия. Процесс управления трудовым потенциалом предприятия направлен на решение следующих вопросов:

Процесс управления трудовым потенциалом предприятия направлен на решение следующих вопросов:

– определение общего количества и распределение работников по рабочим местам, установление необходимой квалификации, определение времени работы;

– способы привлечения нужного персонала и сокращение излишней численности без излишних социально-экономических издержек;

– использованиеработников в соответствии с их потенциалом;

– поддержание соответствия квалификации работников требованиям производства, а также их профессиональное развитие для выполнения новых задач;

– определение затрат на осуществление запланированных задач в этой сфере.

Начальным этапом в решении задач формирования трудового потенциала является осуществление анализа, базирующегося на следующих нормативных документах, определяющих составы профессионального и личностного блоков:

1) описание работ, позволяющее сформировать требования к знаниям, умениям работников (применяемые в отечественной практике должностные инструкции недостаточно конкретизированы);

2) требования к личностным и деловым качествам работников (должностные инструкции часто ограничиваются формальными требованиями, такими как уровень образования и стаж работы).

Основные этапы воспроизводства и развития трудового потенциала: оценка имеющихся человеческих ресурсов; планирование потребности в человеческих ресурсах; планирование повышения качества и реструктуризации человеческих ресурсов; разработка программы удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах.

Оценка имеющихся человеческих ресурсов базируется на изучении следующей информации:

– характеристика персонала (пол, возраст, уровень образования и др.);

– структурные характеристики персонала (распределение по уровню квалификации, стажу работы, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей);

– перечень задач, выполняемых во время работы;

– состояние мобильности, текучести;

– продолжительность рабочего дня и характер трудовых отношений с данным предприятием (полная/частичная, постоянная/временная занятость; односменная/многосменная работа; продолжительность отпуска и т.д.);

– потери рабочего времени по причинам;

– трудовое вознаграждение (размер и структура заработной платы и других видов доходов);

– данные о выплатах и услугах социального характера, предоставляемых в соответствии с законом, трудовыми соглашениями различных уровней, по инициативе работодателя).

Оценка имеющихся человеческих ресурсов позволяет выявить степень несоответствия трудового потенциала задачам предприятия в трех ракурсах:

– количественном (число работников);

– качественном (например, степень соответствия профиля образования производственным задачам);

– организационно-правовом (соответствие занятых спецификациям работ и характеристикам трудовых отношений).

Планирование потребности в человеческих ресурсах базируется на использовании данных, полученных на предыдущем этапе. Кроме того, дополнительно анализируются следующие данные:

– имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места с учетом коэффициентов сменности;

– изменение трудовой нагрузки;

– планы организационно-технических мероприятий;

– штатное расписание, планы замещения штатных должностей, планы карьеры работников.

Планирование повышения качества и реструктуризации человеческих ресурсов предполагает разработку следующих планов:

– обучения, переподготовки и повышения квалификации; деловой карьеры;

– замещения ключевых должностей в случае их высвобождения;

– финансирования мероприятий по привлечению, перераспределению, адаптации, развитию и высвобождению работников.

Разработка программы удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах предполагает в первую очередь определиться с источниками привлечения рабочей силы. При этом используются как внешние, так и внутренние источники, т.е. из кадрового состава своей организации.

Использование внутренних источников привлечения рабочей силы имеет свои преимущества:

– дополнительная мотивация работников вследствие возможности продвижения по службе;

– низкие затраты на наем персонала;

– знание претендентов на вакантные рабочие места;

– быстрая адаптация на новых рабочих местах;

– возрастание лояльности по отношению к организации;

– сохранение сложившегося уровня оплаты труда и др.

Внешние источники обладают также некоторыми достоинствами:

– более широкий выбор претендентов;

– появление новых импульсов для развития предприятия;

– отсутствие соперничества между работниками за назначения на должность.

Формирование трудового потенциала сопряжено с решением задач его использования по времени и уровню квалификации. В первом случае выявляется уровень загрузки работников в течение смены, недели, месяца, года. Во втором случае, опираясь на спецификации работ и личностные аттестации, необходимо учитывать не только квалификационные признаки, но и нагрузки (физические и психические), условия труда, индивидуальные характеристики.

Использование человеческих ресурсов связано с различными затратами:

заработная плата с начислениями (ЕСН);

доплаты на питание;

расходы по жилищно-бытовому обслуживанию, культурно-развлекательным мероприятиям, отдыху, охрану здоровья, обеспечению детскими дошкольными учреждениями;

средства на приобретение спецодежды;

расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации;

расходы на охрану труда и поддержание нормального психологического климата в коллективе;

расходы по поиску, подбору и отбору работников;

расходы, связанные с адаптацией новых работников и др.

Детально все вопросы, связанные с управлением трудовым потенциалом предприятия, рассматриваются в курсе «Управление персоналом».