CASE STUDY. Бенчмаркинг и анализ конкурентной среды

Бенчмаркинг и анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды является важнейшим процессом в работе любой компании. Используя в своей деятельности методики классического анализа конкурентной среды, выставочный центр «Софит-Экспо» особое внимание уделяет бенчмаркингу, используя, в том числе:

конкурентный бенчмаркинг — сравнение своих выставок с аналогами прямых конкурентов. Крайне важно формализованное описание конкурентов по списку критериев с учетом особенностей ведения бизнеса, региональных аспектов, стратегических планов развития. Параметрами сравнения в компании Софит-Экспо являются: количественный и качественный состав экспонентов и посетителей выставки; деловая программа и event-мероприятия; сервисные услуги и т. д.

функциональный бенчмаркинг — сравнение эффективности отдельных функций: застройка экспозиции, организация потоков посетителей, информационное обеспечение выставки и т. д.

внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.

Так, в конце 2005 года компания провела сравнительный анализ работы проектных групп, занимающихся подготовкой плановых выставок (внутренний бенчмаркинг). Проектные группы находились в равных условиях (количество менеджеров, стаж и опыт работы, техническое оснащение и т. д.).

Основными критериями стали: оценка эффективности работы менеджеров по продажам в каждой проектной группе с точки зрения распределения рабочего времени по основным этапам: первый звонок потенциальному (новому) клиенту, предварительные переговоры, отправка документов, основные переговоры, согласование условий участия, оформление документов на участие в выставке. Были проведены хронометражи рабочих дней, отдельных бизнес-процессов, проанализированы информационные потоки внутри проектных групп (директор проекта-маркетолог-менеджеры).

Анализ полученных результатов показал, что распределение рабочего времени менеджеров в проектных группах приблизительно одинаково — около 40 % рабочего времени менеджеры по продажам тратили на «черновую» работу — дозвоны, поиск контактного лица, предварительные консультации и т. д. Внутренний анализ работы проектных групп привел к системному изменению работы менеджеров по продажам компании в целом.

Главная и единственная задача менеджера по продажам — продавать. Взяв это правило за основу, в компании был создан call-center с функциями ассистирования менеджерам по продажам. Данный ресурс недорог; месячные затраты на его содержание окупаются практически несколькими дополнительными сделками, которые совершает менеджер по продажам в освободившееся от «черновой» работы время. К тому же, это хороший способ создания кадрового резерва в компании. Результат — повышение в 2006 году эффективности работы менеджеров по продажам на 20–25 %.

Источник: выставочная компания «Софит-Экспо», г. Саратов