Механизм межфункциональной координации управления материальными потоками

Постоянная перестройка работы крупной промышленной корпорации под воздействием НТП и конкуренции неизбежно связана с перемещением огромных объемов товарно-материальных ценностей, нарушением сложившейся и формированием новой системы взаимосвязей между различными функциональными звеньями, переориентацией производственных, сбытовых и снабженческих подразделений, что требует оперативного решения большого количества сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления.

Важнейшей задачей управленческого аппарата в подобных условиях становится обеспечение такой переорганизации в кратчайшие сроки и с минимальными потерями.

Необходимость принятия решений в короткие сроки, с привлечением большого количества специалистов значительно увеличивает нагрузку как на функциональных руководителей среднего звена, так и на высший уровень управления организацией.

Можно выделить два основных направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое — это усиление взаимодействия между разными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе — достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соотношение рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемы выступает также обеспечение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.

На практике довольно широко используются различные методы координации с помощью специально разработанных процедур и моделей, регламентирующих действия менеджеров в области управ­ления материальными потоками. Это должностные инструкции, общие и специальные нормативные документы, определяющие за­дачи, полномочия и последовательность действий управляющих раз­ных функциональных служб и их подчиненных по управлению материальными ресурсами и запасами на различных этапах их дви­жения.

Особенность такого механизма координации состоит в том, что он действует надежно только в условиях достаточно высокой ста­бильности, так как правила и инструкции указывают исполнителям не только что следует делать, но и каким образом. Этот механизм, как показывает практика американских корпораций, наиболее эф­фективен в условиях, когда ситуации и действия исполнителей регу­лярно повторяются, легко предсказуемы и не требуют новых реше­ний. Именно такие условия формируются в том случае, когда кор­порация осуществляет массовое крупносерийное производство, вы­пускает постоянный ассортимент продукции, закупает ограничен­ную номенклатуру ресурсов, имеет устойчивые связи с потребителя­ми и т.д. Указанный механизм координации наиболее полно соот­ветствует функционально-разрозненной схеме распределения ответ­ственности в области управления материальным потоком.

Совершенствование плановых и контрольных процедур в про­цессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использованияЭВМ, часто осуществляется одновре­менно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в уп­равление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поисках наилучшего решения возникающих в этой обла­сти проблем. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функ­циональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции в большой изоляции друг от друга. Наиболее широкое распростране­ние получили три разновидности организационных механизмов:

первый — когда формируются специальные функциональные зве­нья, в которых контролируются все или большая часть плановых, административных и контрольных функций, регламентирующих дви­жение материального потока через корпорацию и нуждающихся в координации. Этот путь получил самое широкое признание на прак­тике;

второй — когда назначается специальный управляющий или группа координации, основной задачей которых является координация процесса принятия решений по управлению материальным потоком в основных функциональных блоках;

третий — когда создаются матричные механизмы, основанные на двойном подчинении звеньев, от которых зависит эффективное управление материальным потоком. Использование программно-целевых механизмов преследует цель не только обеспечить высокий уровень внутрифункциональной координации, как это имеет место при формировании специализированного органа в рамках линейно-функциональной структуры, но и решить проблему межфункцио­нального взаимодействия во всей ее полноте.

Успешное решение вопроса о межфункциональной и внутри-функциональной координации в области управления материалами во многом зависит от рационального построения организационной структуры подсистемы. В настоящее время при формировании вну­тренней структуры подсистемы управления материальным потоком разделение труда между ее элементами чаще всего основывается на функциональной специализации. Это происходит вследствие того, что линейно-функциональные структуры получили наибольшее рас­пространение и в большинстве случаев выступают как базовые для создания более эффективных организационных форм.

Разработка специализированных структур для управления мате­риальными ресурсами осуществляется обычно с учетом тех проблем, которые стоят в этой области перед каждой фирмой.

В соответствии с функциональной специализацией в подсистеме управления материальным потоком выделяется три основных структурных блока - планирования и координации, регулирования, контроля. В каждый структурный блок может входить различный набор управленческих звеньев. Количество этих звеньев и особенности их взаимодействия зависят от объема и сложности работ, связанных с управлением материальным потоком на каждом этапе его движения через производственно-сбытовую систему, а также от специфики производственной и сбытовой деятельности.

Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материальным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят обычно из следующих этапов:

1) выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальным потоком;

2) определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

3) объединение однотипных функций в группы и формиронание на их основе структурных звеньев, специализированных на выполненииэтих функций;

4) разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

5) соединение звеньев в единое структурное подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей и задач в данной области;

6) интеграция данного подразделения с другими звеньями структуры управления.

В соответствии со спецификой вопросов, возникающих в корпорациях при формировании отдела управления материальным потоком, существует большое количество модификаций внутренней структуры таких подразделений. В то же время все эти варианты основаны на общей модели и ориентированы на решение сходных вопросов.

Организация логистического управления на предприятии является неоднозначной и сложной проблемой. Это связано со многими объективными и субъективными факторами: различием в специфике деятельности предприятий, организационных и управленческих структурах, недопониманием со стороны руководства значимости сквозного логистического управления, сопротивлением сотрудников и т.д. В результате на многих российских предприятиях службы логистики занимаются организацией работ в какой-либо одной из логистических областей, например, транспортными перевозками. Задача управления сквозным МП даже не ставится. Если же это происходит, то отсутствуют доступ к положительному опыту других организаций, ситуационные шаблоны, методики, наборы типовых должностных инструкций и т.п.

Важнейшей составляющей успеха при внедрении на предприятиях логистического управления является мотивация сотрудников всех уровней: от руководителей до служащих. По оценкам экспертов из консалтинговых фирм, до 50% предприятий не могут обеспечить выполнение всех предписаний консультантов по перестройке системы управления МП. И главные причины этого положения - колоссальное сопротивление сотрудников, у которых новая система ликвидирует коррупционные источники дохода (откаты и т.п.) либо отношение руководства к мотивации как к благотворительности, т.е. полнейшее непонимание ее значимости и действенности. Все вышеописанное плюс отсутствие в некоторых сферах экономики острой конкуренции замедляет внедрение логистического управления на российских предприятиях.

На рис.1 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого - отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом.

Рис.13. 1 Традиционная система управления МП на предприятии

Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи.