Виктор Тэн, США

О: Надвигающийся крах бизнеса ощущается инстинктивно, но людям свойственно надевать розовые очки и не признавать поражение. Большинство компаний на стадии запуска испытывает недостаток средств, и позже они вынуждены хвататься то за одну соломинку, то за другую, пытаясь остаться на плаву. В такой ситуации предприниматель должен проявить волю, уверенность без бахвальства и решимость, которые необходимы, чтобы идея заработала, даже когда кажется, что всё против вас.

Я потерял счет тем случаям, когда слышал от противников, репортеров, банкиров и даже от собственных финансовых директоров: «Наше время ушло». Но я всегда продолжал двигаться вперед, может быть, по другой траектории, убеждал, что наше положение не такое отчаянное, как кажется. И мы продавали дома, гостиницы и даже основные бизнесы, чтобы собрать необходимые средства. Иногда мы находили выход, заказывая новые самолеты, вкладываясь в новые музыкальные группы и даже покупая новые ночные клубы.

Однако вы должны балансировать на этой перекладине, не теряя ощущения реальности. Иногда приходится признать, что, несмотря на все усилия, идею или бизнес не удастся спасти. В этом случае лучше закрыть компанию, чтобы она не мучилась сама и не мучила учредителя. Вообще говоря, если вы постоянно боретесь за своевременную оплату счетов, выплату зарплат, если нет взаимопонимания с клиентами, если вы не можете повысить узнаваемость своего продукта или бренда – вам пора уйти.

Среди лучших решений команды Virgin были решения о своевременном уходе с рынка, когда мы видели, что наш продукт, услуга или бренд не производят сильного впечатления на потребителей, явно не станут прорывом и не обеспечат массовых продаж.

Пользуясь случаем, я должен признаться: бывало, что мы удерживали бизнес на плаву слишком долго. Еще одним проектом, пострадавшим от загрузки МР3‑файлов через интернет, был Virgin Megastores. Новые технологии вытесняли компакт‑диски, заставляли сворачивать розничную торговлю по всему миру, и наш бизнес терял много денег. Мы не ушли с рынка сразу отчасти потому, что я противился закрытию этого бизнеса. Я боялся лишиться наших флагманских магазинов на Таймс‑сквер и Оксфорд‑стрит, ведь они так много значили для узнаваемости бренда и были частью нашего наследия. Однако масштаб потерь ясно говорил, что мы должны были продать бизнес и сфокусироваться на тех рынках, где могли совершить прорыв, а не стать жертвами прорыва конкурентов.

В: Как вы осуществляете перегруппировку сил, если поражение неизбежно? Вы устраиваете трехдневные поминки по погибшему бизнесу, а затем придумываете новый?