Логические законы Муни 8 страница

2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;

3) успех не должен быть четко определенным или гарантированным, но должен быть связан с умерен­ным риском, с некоторой неопределенностью.

Книга Макклелланда вызвала большой интерес еще и тем, что автор пытался применить психологические мето­ды к объяснению макроэкономических процессов. Срав­нивая уровень потребности к достижению в разные исто­рические периоды, Макклелланд убедительно доказал, что наибольшего успеха в экономике добиваются тогда и там, когда и где у людей высока сила мотива к достижению.

«Формула успеха» Дж.Аткинсона

Следующий шаг в изучении мотивации сделал в 1964 г. Дж.Аткинсон. В своих экспериментах он выявил любо­пытный факт: испытуемые, отличавшиеся высоким уровнем потребности в достижении, как правило, гор­дились своими успехами. Напротив, люди с низким уров­нем этой потребности были очень довольны тем, что им удалось избежать неудачи, «формула успеха» Аткинсо­на гласила: чем ниже вероятность успеха, тем выше уро­вень побуждения к нему в связи с его ценой. А в «фор­муле страха перед неудачей» основную роль играли мотив или стремление избежать неудачи, расхолажива­ющая сила возможного неуспеха.

Согласно гипотезе Аткинсона, неудача при реше­нии легкой задачи (что равносильно высокой вероят­ности успеха) более притягательна для индивида, чем поражение при решении трудной задачи. Предпри­ниматель выбирает, как правило, средний путь, где ве­роятность достижения успеха равняется 50%. Он стре­миться достичь успеха и вместе с тем гордится своими победами, что возможно, если успех достаточно труден. Легкие победы обесценивают конечные результаты.

Формула Аткинсона выявляет достаточно слож­ную структуру «игры ожиданий». Совершенно очевид­но, что если задача слишком трудна, то ее нельзя решить, полагаясь только на свой интеллект. Необходимо опре­деленное везение. Поэтому говорят, что случай — вер­ный спутник предпринимателя. Но он выпадает лишь на долю тех, кто не боится рисковать.

Теория мотивации дает предпринимателю широкой диапазон свободы выбора, но это всегда выбор между менее и более рискованными стратегиями поведения. Менед­жеры и служащие предпочитают твердые гарантии и нор­мы. Но гарантии, считает деловой человек, это норма по­ведения для посредственностей. Бизнесмен же постоянно перешагивает ее, балансируя между страхом перед неуда­чей и гордостью за успешно преодоленное препятствие (которое всегда чуточку выше творческих сил).

Мотивация и вероятность успеха

В 1972 г., обобщив массу эмпирических данных, Б.Вейнер заключил, что: 1) неудача способна, вопреки ожиданиям, усиливать мотивацию, но при условии, что речь идет не о простых людях, а об индивидах с сильно выраженным стремлением к достижению; 2) напротив, неудача подавляет мотивацию у тех, кто обладает слабо выраженным стремлением к достижению; 3) мотивация уменьшается, когда предприимчивые (с сильной моти­вацией на достижение) добиваются успеха; 4) напротив, мотивация возрастает у людей со слабой мотивацией на достижение, если с ними происходит то же самое, то есть если они добиваются успеха.

Построенная на такого рода положениях, имеющих солидное эмпирическое подкрепление, модель полезна и в менеджменте, и в бизнесе. На ее основе можно раз­работать конкретные мероприятия даже на уровне пра­вительства.

Еще Д.Макклелланд утверждал, что любое общество может создать благоприятные и неблагоприятные усло­вия для бизнеса. Если правительство увеличит вероят­ность предпринимательского успеха от низшей отмет­ки хотя бы до средней, то бизнес привлечет людей с высоким и низким уровнем потребности к достижению. Вероятность успеха может гарантироваться соответ­ствующими законодательными мерами, например, ох­раной прав собственника, и политическими, например, твердым конституционным строем. Если же правитель­ство этого не делает и в обществе оказывается слишком высокой вероятность потерпеть поражение, наиболее талантливая молодежь покидает сферу бизнеса, далее если вероятность успеха поднимается от низшей до сред­ней отметки.

А что произойдет при дальнейшем росте вероятности успеха? Возможность достижения успеха, увеличиваясь от средней отметки до высшей, сделает бизнес неинтересным для людей с высокой потребностью в достижении. Притя­гательнее для них окажутся другие сферы, где опять же высок уровень риска и высока степень неопределенности при достижении успеха. Конечно, бизнес не опустеет, он станет сферой деятельности ординарных людей. Он при­влечет людей с высоким уровнем страха перед неудачей.

Таким образом, правительство может поощрять сме­лых и предприимчивых либо трусливых и посредствен­ных. И неизвестно, в каком случае деловая активность принесет большие плоды.

Атрибутивная теория мотивации

На стыке между теорией мотивации на достижение и когнитивной теорией мотивации сформировалась мотивационная теория атрибуции, которая внесла значи­тельный вклад в исследование феномена предпринима­тельства. Впервые она была сформулирована в 1958 г. Ф.Хейдером. Успех или неуспех объясняется четырьмя факторами: способностями и усилиями (внутренние контролируемые факторы), а также трудностью задачи и везением (внешне контролируемые факторы). Если два первых — стабильные факторы, то два вторых — не­стабильные.

Предположим, что у вас надежда на успех сильнее, нежели страх перед неудачей. В таком случае можно ут­верждать, что вы относитесь к определенному типу пред­принимателей. Что характерно для него? Прежде всего то, что, достигнув успеха, подобные люди обязательно объяснят его своими личными качествами.

Индивид, нацеленный на успех и не боящийся по­ражения, приписывает победу скорее внутренним кон­тролируемым факторам, то есть своим способностям и усилиям, а неудачу связывает опять же с собой, но ссы­лается на недостаточную мобилизацию своих резервов (недостаточную для данного момента, что становится уроком на будущее). Человек с преувеличенным стра­хом перед неудачей стремится объяснить свое пораже­ние неверием в собственные силы либо кознями извне. Ему не свойственно умение принимать удары судьбы или стремление «взять реванш».

Считается, что к предпринимательской деятель­ности в большей степени склонны люди первого типа.

Шкала «интернальности — экстернальности»

Разработанная в 1966 г. Дж.Роттером теория «локуса контроля» дала толчок множеству эмпирических иссле­дований, проведенных в конце 70-х — начале 80-х годов. В них использовалась шкала «интернальности — экстер-нальности», которая выявляла тех, кто, достигая цель, склонен опираться на внутренние стимулы, и тех, кто стремится валить все на «внешние обстоятельства».

«Интерналы» верят в собственные способности вли­ять на внешние обстоятельства и подчинять себе успех, а «экстерналы», фаталисты по природе, считают, что успех зависит от таких обстоятельств, на которые никак невозможно влиять. Обнаружилось, что ответствен­ность чаще берут на себя «интерналы», которые упова­ют скорее на собственный труд, чем на случайную по­мощь извне. Здесь, как и в теории атрибуции, изучалась склонность человека приписывать успех себе в зависи­мости от внешних сил (тогда он «экстернал») или от внут­ренних возможностей («интернал», то есть «локус кон­троля» у него внутри).

Предприниматели чаще всего встречаются среди «интерналов», зато «экстерналы» лучше учитывают ус­ловия производства, действие рыночной конъюнктуры и других внешних сил.

Теория «локуса контроля» (the locus-of-control theory) и различные варианты «шкалы Роттера», или «шкалы I—Е» имеют широкое прикладное значение. В сфере предпринимательства в 70—80-е годы их ис­пользовали Р.Дейли, К.Морган, Дж.Пандей, Н.Тевари, Д.Миллер, Х.Фрейзен и др.

Модификацией шкалы «экстернальности — интер­нальности» надо считать методику, измеряющую склон­ность человека к «инноватике — адаптации». Она раз­работана в 1976 г. М. Картоном. При помощи шкалы, состоящей из 32 параметров, у менеджеров выявлена преобладающая ориентация на адаптивный (приспособ­ление к старому) стиль, а у предпринимателей — на ин­новационный (изменение старого). Менеджер — это человек, вникающий во все детали, он изменяет окру­жение и делает его лучше таким образом, что не выхо­дит за рамки установленных организацией норм и правил. Напротив, предприниматель и новатор предпочитают де­лать нечто разнообразнее, хотя не забывают и о том, как сделать нечто лучше.

Обобщая данные, можно утверждать, что мотив дос­тижения, т. е. потребность делать нечто лучше, чем это было вчера, присущ и менеджерам, и предпринимателям.

Власть и лидерство

«Потребность делать нечто лучше, чем оно было сде­лано вчера» — это определение мотивации на достиже­ние Д.Макклелланда (1975), ставшее ныне очень попу­лярным. Во всяком случае, этот афоризм наиболее точно выражает сущность того, что мы раньше называли «challenging job».

Макклелланд обнаружил, что предприниматель, со­здающий быстро прогрессирующую бизнес-фирму, ред­ко является лидером. Причину он объясняет просто: дос­тижение — игра для одного, а не для многих. Действительно, достигать чего-либо можно в одиночку, но не толпой. Когда фирма разрастается, у нее появляется организационная структура, устанавливающая или упоря­дочивающая взаимоотношения многих людей. Мотивация на достижение трансформируется в потребность власти. Ведь власть — чисто структурная характеристика.

Власть возможна там, где взаимоотношения множе­ства людей выстроены в некую иерархию, разделены на менее и более престижные (влиятельные, привилегиро­ванные, властные) должности, где существуют руководители и подчиненные. Стремление занять ключевую, самую влиятельную позицию и есть потребность во вла­сти, или доминировании (господстве, преобладании, пре­восходстве). Совершенно очевидно, что «стремление вы­полнить нечто лучше, чем вчера» превращается здесь в стремление завоевать лучшую, чему других, позицию.

Исследования Д. Макклелланда и Д.Бернхайма (1976) обнаружили у предпринимателей и менеджеров потреб­ность во власти и стремление к лидерству. Если менед­жер тяготеет к власти и она для него — лучший мотива­тор поведения, то его хозяин склонен к другому — к лидерству, даже если при этом возрастает степень риска.

Итак, предприниматель исчисляет пригодность идеи (инновации) и опирается на чутье, менеджер всесторон­не анализирует конъюнктуру. Поэтому говорят: менед­жер — «лидер иерархии», предприниматель — «лидер идеи». И чаще всего предприниматель становится менед­жером, устав от риска, неопределенности и стрессов, чем наоборот. Чтобы превратиться в предпринимателя, че­ловеку нужен иной стиль мышления, иная психология, иная стратегия поведения и мотивации. Это не значит, что дорога в бизнес открыта для немногих избранных. Туда могут идти все, но удерживаются единицы. Если, конечно, речь идет о цивилизованном рынке и цивили­зованном бизнесе.

Менеджер стремится максимально прояснить ситу­ацию, чтобы применять к ней стандартные научные ме­тоды. Ясной и четкой является организационная иерархия. Но рыночная стихия — та область, где нет кристальной ясности и стабильности. Посему коньком предпринима­теля выступают чутье, интуиция и другие нерационали­зируемые факторы.

В отличие от менеджера, для предпринимателя по­иск рисковых ситуаций и умение их разрешать обла­дают самодостаточной ценностью. Только на ранней стадии деньги и прибыль — адекватное вознаграждение за риск. В дальнейшем же все больший вес приобретает индивидуальное «я». Признавая за собой способности умело выходить из рискованных ситуаций, инноватор нередко ставит выше свое право на поражение, чем чу­жое на успех.

В отличие от предпринимателя, менеджер (особенно в крупной корпорации) в меньшей степени характеризу­ется стремлением выразить свое «я». Шкала «Leadership Motive Pattern» Макклелланда измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании). С ее помощью удалось установить, что потребность во власти присуща всякому эффективному, или хорошему менеджеру. Но всякий мотив оказывается более мощным, чем даже стремление к личностному развитию. Он бук­вально забивает все другие позывы в человеке, заглуша­ет все прочие потребности, особенно если они противо­речат ему. Это вполне здоровое начало в деятельности менеджера. Уважающему себя менеджеру присуща именно потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.

Обследованные Макклелландом менеджеры выказа­ли слабый уровень потребности в аффиляции (т. е. в коо­перации и сотрудничестве с другими людьми). Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тен­денция может гаситься высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологическая характе­ристика уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склон­ным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую у них потребность влиять на поведение других.

Склонность к риску

Вопреки распространенному мнению, отождествля­ющему предпринимательство и риск, удачливые пред­приниматели рискуют умеренно, за смелым решением у них скрывается трезвый учет объективных возможно­стей и собственных сил. Предпринимателя никак нельзя уподобить безрассудному игроку. Удивительно другое. Как выяснил в 1980г. Р.Брокхаус, предрасположенность к риску присуща практически одинаково и предприни­мателям, и менеджерам. Во всяком случае в эмпиричес­ком исследовании значимой разницы между ними не об­наружено.

Исследования выявили несколько разновидностей риска: рисковать можно финансовым состоянием, карье­рой, социальными связями, эмоциональным благополучи­ем. Предприниматель, как удалось выяснить при помощи специальных тестов, склонен ко всем видам риска. Прав­да, он стремится оптимально сочетать субъективные и объективные факторы, обнаруживая завидную выдерж­ку и расчет, замечая то, чего не видят другие. Неудивитель­но поэтому, что, начиная дело, предприниматель убежден, будто он особо-то и не рискует. Когда несведующие в биз­несе люди ссылаются на отсутствие у себя деловых спо­собностей, это значит, что их воображение преувели­чивает уровень риска до такой степени, что они теряют веру в свои силы и в возможность достичь успеха.

Когнитивная теория и эвристика мышления

По мнению Дж.Ронена, Д.Канемана, А.Тверски, П.Фишбурна и некоторых других ученых, предприни­матели обладают избирательной эвристикой. Они не только умеют нестандартно решать обьганые задачи или активнее других людей сопротивляются давлению вне­шних обстоятельств, но, что еще важнее, они отбрасы­вают второстепенные и останавливаются ча главных задачах, а именно: проекты, благоприятствующие успе­ху, задумываются и осуществляются ими куда быстрее, чем нейтральные или содержащие опасность.

Поразительная черта подобной эвристики — умение моментально найти подходящее для данной ситуации дей­ствие и определить его темп, реализовать гибкую модель поведения при достижении цели, отыскать плодотворные идеи и выбрать нужную информацию.

Действия высококлассного предпринимателя напо­минают поведение высококлассного ученого: он умеет обнаружить в информации скрытый смысл Постоянный возврат с новых позиций к прежней цели, поиск альтер­нативных путей к ее достижению — важные аспекты мен­талитета предпринимателя. Б.Джилад, С.Кейш и Дж.Ронен называют среди качеств предпринимателя способность находить выход в безвыходной ситуации, действовать хо­лодно и расчетливо, в условиях риска и плотной конку­ренции умение отыскать «щель в заборе».

Результаты опросов показывают: умение прояснять для себя неясные ситуации, склонность немедленно при­норавливать информацию к процессу принятия решения, формирование механизма предотвращения ошибок — отличительные характеристики когнитивной структуры личности предпринимателя.

Таким образом, мотивация и поведение предприни­мателя изучаются не только в рамках теории атрибуции, но и с позиций когнитивной психологии, которая сегод­ня вышла на ведущие позиции в изучении предприни­мательства.

К.Макриммон и Д.Верунг, опросив в 1986 г. большое число канадских и американских бизнесменов, выдели­ли феномен неприятия риска, если он связан только с потерями. Они предложили модель, описывающую реак­цию на рискованную ситуацию, дифференцирующую процесс на пять стадий: допущение риска, оценивание ситуации, распределение (времени, информации, средств контроля), выбор и, наконец, слежение за исходом. Авто­ры концепции полагают, что изо всего процесса приня­тия риска доминирующей является стадия выбора одной альтернативы среди многих. Они предложили своеобраз­ный тест, названный ими «портфелем риска», который помогает любому человеку разобраться в своих способ­ностях принимать риск.

Тест может использоваться для изучения предпри­нимательства в самых разных странах, позволяя полу­чить весьма интересные и неожиданные результаты.

Социальный контекст предпринимательства

С социальной точки зрения, роль предпринимателя ныне становится предпочтительнее роли менеджера. Предприниматель как основатель нового дела больше оза­бочен перспективами развития бизнеса, нежели сиюми­нутной прибылью. Он отличается сочетанием высокого уровня мотивации достижения и средне-высоким уров­нем социальной ответственности.

Присущая ему уверенность в своих силах способ­ствует тому, что он нарочно ищет рискованные ситуа­ции, испытывая себя делом. Отсюда и свойственная предпринимателю-инноватору структура ценностей с нацеленностью на постоянное обновление. Ему присущ патерналистский стиль руководства, он — подлинный лидер «отцовского» типа, заботящийся о сохранении и приумножении, нежели о разрушении.

Как отличить предпринимателя от непредприни­мателя? Прежде всего, предприниматели — это, как правило, молодые люди, а не пожилые (к менеджерам дифференциация по возрасту мало применима). Ти­пичный возраст антрепренера — 30—35 лет. Предпри­ниматели — обычно те, кто недоволен своей предше­ствующей профессией. Они как бы прыгают с одного места на другое.

Некоторые исследователи считают, что люди делят­ся на три категории: одни «могут, но не хотят», другие «хотят, но не могут», третьи «и хотят, и могут», но ори­ентированы на непродуктивную деятельность. В лю­бом обществе существуют ситуации, когда невостре­бованных талантов больше, чем «работающих».

Крайней точкой для выявления идеального пред-принимателя-инноватора может служить поиск но­визны или «дела ради дела» (как альпинист осуществля­ет восхождение ради восхождения, и артист играет ради игры). Предприниматель помещается как бы посреди­не между «артистом» и «менеджером».

Сложность проблемы заключается, однако, в том, что менеджеры сегодня обладают многосторонними знания­ми, которые не всегда доступны предпринимателю, осо­бенно небольшому. Было бы заблуждением считать, что предприниматели — самые образованные люди. Статис­тика делит их на две группы: у одних уровень образова­ния выше, чем в среднем у населения, а у других — ниже. Но деловой успех не всегда зависит от образования.

Предпринимателей отличает скорее более сильное, чем у наемных работников и менеджеров, стремление к независимости и автономии. Менеджеры активнее пред­принимателей изучают психологические методы. «Супер­менеджер» Ли Якокка помимо инженерных и экономи­ческих дисциплин в течение четырех лет изучал в Лихейском университете психологию и патопсихологию. Он считает их самыми ценными среди университетских дис­циплин и более полезными, чем инженерные науки. Именно к ним ему приходилось часто прибегать, когда Ли Якокка сталкивался с ловкачами в мире бизнеса, которых много среди предпринимателей.

Главным содержанием являются основы поведения индивидов. В результате специального обучения он научил­ся довольно быстро распознавать характер людей. «До сего дня я могу, — вспоминал Ли Якокка, — сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним».

Сегодня литература по стратегии менеджмента и предпринимательству, организационному поведению и мотивации достигла колоссальных объемов. Огромные суммы выделяются на научные исследования и просве­щение менеджеров. Тем не менее менеджмент во мно­гом остается искусством (а не наукой) — сферой уникаль­ных решений, принимаемых уникальными способами. Ведь трудно, если не невозможно, алгоритмизировать способность к риску, умение предсказывать успех в нео­пределенных ситуациях, что доступно лишь индивидуаль­ному сочетанию навыков, интуиции, жизненного опыта и компетентности. Как и трудно предложить формулу, по которой можно вычислить оптимальное соотношение риска, упорства в достижении цели, чутья и расчета, с одной стороны, мотива достижения и потребности во вла­сти — с другой стороны.

Вопросы к главе

1. Каким образом соотносятся между собой потребности в тео­рии Маслоу и мотивационные факторы в теории Херцберга?

2. Что такое «гигиенические факторы» и какова их функция в управлении?

3. Что такое «нулевой» уровень удовлетворения потребностей?

4. Чем различаются между собой «теория X» и «теория Y» Мак-грегора?

5. В каких ситуациях на производстве более подходит авторитар­ный стиль руководства?

6. Почему «теория X» называется негативной?

7. Как диагностируется стиль управления предприятием перед внедрением программы Макгрегора?

8. Что такое инстинктивная теория мотивации и каковы ее отли­чительные черты?

9. Чем различаются понятия «мотив» и «мотивация»?

10. Как бы вы охарактеризовали основные положения теории достижения Макклелланда?

11. Какова отличительная черта мотивации предпринимателя с точки зрения теории Аткинсона?

12. Опишите шкалу «интернальности — экстернальности».

13. Как бы вы объяснили специфику эвристики предпринимателя?

14. Расскажите о реакции на риск Макриммона и Верунга и «портфеле риска».

Глава 22 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Динамику межличностных отношений изучает осо­бая наука — социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распростра­нение, в нашей же стране она практически не развива­лась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.

Что такое социальная организация

Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления со­вершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. — вне организации выстраиваются в иную конфигу­рацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельно­сти, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возни­кают новые социальные явления — статус, престиж, груп­повое давление, лидерство и т. п.

Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смер­ти. Но у социальной системы нет анатомии в таком пони­мании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие «со­бытия», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межлич­ностного взаимодействия, а не один из них. Даже буду­чи предписаной сверху, ролевая позиция «руководи­тель» — пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчинен­ные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаи­монаправленность, обоюдность социальной роли.

Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабирин­ту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого пове­дения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдель­ном помещении и питается отдельно от простых рабочих.

«Топография» организационного пространства под­разумевает четыре типа разделения:

1) географическое — распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщик и слесарь-ин­струментальщик могут размещаться на одном про­странстве, но функционально они разделены (интере­сы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, ру­ководители, рабочие чаще общаются и доверяют пред­ставителям своей группы;

4) иерархическое — нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к не­посредственному начальнику, но не через его голову [100,с.63—64].

Переменные организационного поведения

Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зре­ния не личностных качеств, а позиционных оценок лю­дей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе та­кого взаимодействия возникает особое явление — орга­низационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в органи­зации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Например, престиж представляет собой разновид­ность неписанного (неформального) определения по­ведения, которое другие ожидают получить от вас. Ком­петенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зре­ния формальной структуры), но и контроль над факто­рами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение — мотива­ция на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение — это не игроки, они предпочитают работать над пробле­мой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.

Опытный менеджер знает, что исполнители, ориенти­рованные таким образом, повышают свой престиж толь­ко до определенного уровня. Обретя его, они скорее стре­мятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение [93, с.32—36]. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя зна­чительное число таких людей, работают успешнее.

Виды власти в организации

Другой переменной организационного поведения вы­ступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) — исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руково­дителя, во втором — о неформальном лидере. Власть и авто­ритет в данном случае означают способности манипулиро­вать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличи­вая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компен­сации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.

В то же время работники, ориентированные на дос­тижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В си­туации, где результат работы зависит не от них, они ме­нее эффективны. Мотивированные на успех нуждают­ся в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реально­сти, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.

Низшие чины управленцев высоко оценили зар­плату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оце­нили то, что рабочие поставили на первые места, напри­мер понимание проблем персонала.