Структура традиционной и новой компании

Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхний, средний, линейный). В основании иерархии, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически "на дне" структуры (рис. 5.1). В новой компании клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании, как если бы они были равноправными партнерами; непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов; менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы (руководители процессов).

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.

Рис. 5.1. Структура старой (слева) и новой (справа) компании

Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции (например, кадры, энергия и т.п.).

Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих частных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Различие между старой и новой компанией проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии - процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Линейные менеджеры имеют несколько обязанностей. Они должны обеспечить, чтобы в их подразделении работы выполнялись правильно и соответствовали функциям подразделения. Они должны также заботиться о своем персонале и о повышении его квалификации. Линейные менеджеры понимают, что руководители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителями проектов и линейными менеджерами тянутся без конца. Всякий, кто работал над проектом, знает, что необходимо отчитываться и перед руководителем проекта, и перед линейным руководителем, которые не всегда согласны друг с другом. Ситуация является конфликтной с самого начала.

В новой компании руководитель процесса (см. рис. 5.1) также набирает сотрудников из различных подразделений, исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться процессом, и организует их в команду (бригаду). Члены команды - это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий (заданий), связанных вместе.

Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. Руководители процесса подотчетны владельцу процесса. Последний определяет процесс: устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д., в то время как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации.

Может показаться, что нет существенной разницы между старой линейной компанией и компанией, ориентированной на процессы. Однако разница есть, и она носит решающий характер.

В первую очередь для новой компании процессами являются не только проекты, как для старой, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные и повторяющиеся работы.

Другое существенное различие между линейными (функциональными) и процессоориентированными компаниями состоит в отсутствии (или в резком сокращении числа) в компании нового типа менеджеров среднего звена, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области. В новой компании менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны. Здесь ответственность перед высшим руководством (которое не показано на рис. 5.1) несет руководитель процесса. Он же договаривается с руководством о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами.

Команда старается удовлетворить потребности клиентов компании. От нее ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью.

Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку напрямую зависят от индивидуальных способностей. Роль руководителей процессов и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников уделяется особое внимание.

ПРИМЕР.Дж.Карлсон рассказывает следующую историю. Два каменотеса были поставлены изготавливать прямоугольные блоки из гранита. Когда их спросили, чем они занимаются, один из них ответил со скукой в голосе: "Я вытесываю из этих камней прямоугольные блоки", - а другой гордо заявил: "Я участвую в строительстве собора". В реконструированной компании каждый сотрудник имеет четкое представление о цели своей команды и о способах ее достижения. Каждый знает, как будет измерена успешность его работы. Каждый понимает и уважает те ценности, которые привносятся в команду и бизнес в целом его коллегами, и каждый осознает свое место не только в команде, но и в компании.