Процесс отбора

Если компании намереваются вложить большие деньги в образование и профессиональное развитие своих сотрудни­ков, они должны очень тщательно подходить к тому, кого и как они принимают на работу. Критерий "главное, чтобы че­ловек был хороший" тут явно недостаточен.

Организации, пытающейся построить свою деятельность на принципах коллективной работы, гибкости и непрерывного обучения, необходимо подбирать людей, которые могут впи­саться в ее культуру. Традиционные принципы отбора уделя­ют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Вследствие этого мало внимания уделяется тем, кто способен постоянно учиться. Так, завод фирмы "Ниссан" в Смирне, штат Теннесси, по производитель­ности и качеству очень мало в чем уступает аналогичным предприятиям Японии, хотя только 20% его работников име­ли представление о производстве автомобилей до своего пос­тупления на завод.

Недостаток опыта был компенсирован тщательным отбо­ром при приеме на работу тех, кто умел и хотел учиться, а также огромными - в 60 млн. долл. - затратами на обучение персонала до пуска завода. И то, что все эти люди понятия не имели, как сборочный завод должен работать, никак не пов­редило делу.

Изменяется сущность работы, а вследствие этого и крите­рии отбора при приеме на работу.

"Мазда" рассматривает до 96 тыс. заявок на заполнение 3100 вакантных рабочих мест на ее новом заводе во Флэт-Рок, штат Мичиган. "Мазда" ищет людей, способных работать в коллективах, совмещать профессии, понимать значение своего труда для общего дела, решать производственные про­блемы, увязывать решение различных задач, писать грамот­ные записки и чертить графики.

В компании "НУММИ" отошли от традиционного для про­фсоюза автомобильных рабочих принципа приема на работу по старшинству. Потенциальные кандидаты проходили 4-дневную проверку способности работать в полуавтономных коллективах, беседовали с будущими коллегами.

Одна электронная компания образовала специальную груп­пу, занимающуюся наймом, отбором и профессиональной ориентацией для улучшения использования работников в компа­нии. Критерии отбора разрабатывались группой в составе ру­ководителя направления, председателя профсоюзного комитета, работника отдела внутрифирменных отношений и веду­щего специалиста в данном направлении.

Традиционная работа по введению в должность, которая начинается после приема на работу, ограничена областью узкой специализации работника и практически не включает знаком­ства с направлениями деятельности компании в целом и ее культурой. Обычно эта работа поручается отделу кадров или сотруднику, стоящему на более низкой должностной ступени.

Новый сотрудник нуждается во внимательном и осторож­ном введении в организацию. Эффективное вхождение в ком­панию даст возможность уменьшить бюрократические процедуры и число различного рода инструкций и позволит боль­ше вопросов решать неформальными путями.

Отбор и введение в должность являются лишь частью от­вета. Необходимо изменить и традиционный подход к обуче­нию.