Сможем ли мы переориентироваться вовремя?

На протяжении последних 10 лет Американский центр про­изводительности обследовал сотни фирм, уже начавших пере­стройку своей деятельности. Все эти фирмы можно разделить на пять групп в зависимости от того, на каком этапе они нахо­дятся. Данные этого обследования представлены в табл. 15.

Таблица 15

Распределение фирм по этапам проведения реформ, %

Этапы	1977 Г.	1982 Г.	1987 Г.
Отрицание
Злость
Выгадывание времени
Отступление
Проведение реформ

Как можно увидеть из таблицы, тенденция весьма обнаде­живающая, однако число компаний, вступивших на этап 5, по-прежнему слишком незначительно. По-видимому, для мно­гих будет странно то, что по меньшей мере 20% американских компаний до сих пор отрицают наличие самой проблемы уси­ления конкуренции.

Одна из причин такого положения состоит в том, что многие менеджеры, профсоюзные лидеры и рабочие просто не знают, что нужно делать, и не уверены, что изменения нужны вообще. В следующих главах мы приведем много примеров успешных действий и творческого подхода к решению десяти критических проблем, о которых упоминалось выше. Мы на­чинаем с важнейшей проблемы: создания более эффективных операционных управленческих систем.

Глава XI Интегрированные операционные системы

Первой сложной проблемой нашей программы реорганиза­ции компании является перестройка операционной системы, или системы управления производственно-сбытовыми опе­рациями. Главным тестом, по которому можно определить эффективность такой системы, является способность компа­нии конкурировать на рынке. Используя этот критерий, мож­но говорить о том, что обобщенная модель системы управления американской компании не отвечает сегодняшним рыноч­ным условиям.

1. Жизненный цикл товаров стал короче, номенклатура шире, объемы выпуска меньше. Однако многие фирмы про­должают действовать, используя системы управления, рассчи­танные на выпуск больших партий стандартных продуктов,

2. Технологические процессы существенно усложнились по сравнению со старыми конвейерными линиями, возросли требования к квалификации и уровню подготовки рабочих и спе­циалистов.

3. Требования к уровню качества обслуживания и времени выполнения заказов стали слишком высокими для традици­онных производственных систем и механизма принятия решения.

4. В то время как доля стоимости рабочей силы в издерж­ках производства уменьшается, а объем информационной работы возрастает, производительность все еще измеряется затратами труда.

Новые условия на рынке требуют создания более простых и гибких систем управления. Наиболее конкурентоспособные системы управления операциями, которые мы когда-либо встречали, имели следующие 10 характеристик.

1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей.

2. Небольшое число уровней управления.

3. Структура, основанная на группах (командах) специа­ листов,

4. Графики и процедуры работы, ориентированные на пот­ребителей.

5. Возможности для гибкой комплектации.

6. Минимальный объем запасов.

7. Быстрая реакция на изменения.

8. Гибко переналаживаемое оборудование.

9. Высокая производительность и низкие затраты.

10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

К сожалению, американцы слишком полагаются на тради­ционные системы управления. Это происходит потому, что они или не хотят осуществлять необходимые изменения, или не знают, что делать. К счастью, существуют примеры более рационального подхода.

Например, 18 предприятий компании "Проктер энд Гэмбл" работают на 30 - 40% эффективнее и производительнее, чем другие заводы данной компании. Эти предприятия действуют также более гибко и оперативно.

Подразделения компании "Ксерокс" после реорганизации работают на 30 % производительнее, чем до нее.

Компания "Федерал Экспресс", ориентируясь на повыше­ние эффективности, организует доставку грузов за один день, принимая заказы на 60 дней вперед.

Электронные пишущие машинки и клавиатуры для персо­нальных ЭВМ, выпускаемые компанией "Ай Би Эм" в Лексингтоне, штат Кентукки, вполне сопоставимы по качеству и издержкам с аналогичными изделиями японских фирм. Из­держки на галлон продукции лакокрасочного завода компа­нии "Шэрвин-Уильямс" в Ричмонде, штат Кентукки, на 45% ниже, производительность - на 30% выше, а уровень невыхо­дов на работу на 60% ниже, чем на аналогичных предприятиях при использовании такого же оборудования и материалов.

Совместная американо-японская компания "НУММИ" еже­годно выпускает 250 тыс, автомобилей двух типов силами 2500 работников. Перед тем, как этот завод перешел в руки японцев, он принадлежал "Дженерал Моторс", где 7800 чело­век выпускали меньшее количество машин.

Эти американские компании работают по меньшей мере на 30% производительнее своих конкурентов. Поэтому они могут успешно конкурировать с японскими фирмами, показатели которых в области качества и издержек обычно на 30% пре­восходят достижения западных компаний.

Возникает вопрос, почему эти и другие передовые компа­нии могут действовать более гибко, эффективно и лучше использовать технику и технологию.

Представляется, что секрет их успеха в более эффективной системе управления операциями, которая была создана зано­во или перестроена с использованием составных частей новой социотехнической системы.