Висновки до розділу. 1. Ситуаційний чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення

1. Ситуаційний чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення, ніж набором конкретних дій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процесний і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях.

2. При збільшенні масштабів небезпеки і придбанні ними зримих обрисів фірма повинна швидко на них реагувати і розробляти спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем. Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваженнями в галузі конкретних дій, що, в разі потреби, здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію і необхідні підготовлені рішення та рекомендації, а також мережу "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як оповіщення по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове управління.

3. Сучасний менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазистабільних умовах. Але життя — це не рівна дорога, а постійні випробування і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке поле інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, що насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні самим актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.

4. Необхідно пам'ятати, що кризу легше передбачити, ніж ліквідувати й успіх управління кризовими ситуаціями визнача-

ється ступенем готовності фірми до потенційних погроз і криз їхнього прояву, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

5. Найважливішою умовою досягнення значного кадрового потенціалу організації є зацікавленість усіх категорій працівників у високій якості (ефективності) праці учасників. У зв'язку з цим виникає необхідність у вирішенні двох основних проблем: що розуміти під високою якістю праці, і якими засобами можна викликати зацікавленість працівника у високій якості праці.. Орієнтація системи стимулів на пріоритет зазначених цілей означає, що дохід працівників, які визначають мету фірми, розробляють засоби досягнення й організують процес досягнення цих цілей, повинен бути поставлений у залежність від ефективності їхньої діяльності. Стимули повинні бути пов'язані з ефективністю праці, для чого повинні розроблятися різні шкали величин стимулюючих впливів. Вибір тих чи інших стимулюючих впливів обумовлюється наявністю необхідних для реалізації стимулів матеріальних і грошових ресурсів.

6. Для будь-яких організацій, підприємств управління людьми має першорядне значення. Без ретельно відібраних, розставлених і професійно підготовлених працівників-фахівців жодна організація не зможе досягти своїх цілей. Це положення є основним у концепції антикризового управління. Вважається можливим почати спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом, які повніше, конкретніше відбивали б сучасний дуже суперечливий етап соціально-економічного розвитку України. Ці принципи дозволяли б менеджерам і підприємцям вчасно запобігати кризи, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами.

7. Управлінські рішення відносяться до найбільш складних видів людської діяльності. У рамках цієї діяльності постійно виникає безліч напружених ситуацій, пов'язаних з долею колег, підлеглих і залученного в дану діяльність населення. Серед них чимало таких ситуацій, що викликають у керівника сильний

страх. Цей страх може на час паралізувати процес розробки й ухвалення рішення, і ситуація може ще більше загостритися. Стрес визначається як стан чи процес підвищеної нервової напруги через наявність напружених чи виняткових ситуацій, що викликають страх. Напружена чи несподівана ситуація може викликати страх в одних людей і самовладання в інших. Страх може ввести людину в стан стресу. Основні складові набору особистісних якостей людини і параметрів напруженої ситуації, що впливають на формування стану стресу. Нагромадження досвіду роботи з напруженими ситуаціями дає можливість хоча б частково підготувати керівників до оптимального поводження під час паніки і правильної методики розробки і реалізації управлінських рішень.

8. Менеджер з АКУ — це тип особистості, що визначається спеціальною підготовкою (зміст і структура знань), умовами роботи (передкризовий стан, кризова ситуація, посткризова ситуація — етап ліквідації наслідків кризи), особливостями системи управління (мета, стимули, організація, контроль) й індивідуальними якостями людини. Найбільш повний опис фахівця з АКУ дає його модель.

9. Кожна криза — це унікальна подія, і з нею потрібно поводитись відповідно. Однак існують визначені стереотипи поводження, застосовувані у всіх кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, якими можна користуватися при кризах. Крім того, є ряд прийомів управління в кризовій ситуації, що застосовні в цілому і, які можна видозмінювати і пристосовувати до кожного конкретного випадку.

10. У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому приходиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль. Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистісних якостей і встановлює етичні рамки. При збігу реальних характеристик менеджера з АКУ з необхідними управлінськими якостями, з обліком раціонального, збалансованого комплексу ролей професійної діяльності модель менеджера здобуває ідеальну форму.

Питання для самоперевірки

1. У чому полягає суть ситуаційного (кейсового) підходу до управління?

2. Яка мета створення єдиної антикризової команди (групи)?

3. Які повноваження має антикризова група?

4. Які запропоновані дії покладаються на антикризову команду?

5. У чому полягає аналіз кризової ситуації?

6. З якою метою ведеться прогнозування в кризовій ситуації?

7. Що собою являє система прийняття рішень у кризовій ситуації?

8. Які проблеми враховуються при настанні кризових ситуацій?

9. Що таке екстремальні умови? Яка їхня відмінність від надзвичайних?

10. Що таке якість праці і як вона впливає на настання кризових ситуацій?

11. У чому полягає аналіз персоналу?

12. Яка роль стимулювання в АКУ?

13. Яким чином здійснюється забезпечення і реалізація вжитих антикризових заходів?

14. Як враховуються наслідки прийнятих антикризових рішень?

15. У чому полягає суть системи антикризового управління?

16. Які основні принципи АКУ персоналом?

17. Що таке стреси в управлінні? Як уникнути стресу?

18. У чому зміст антистресової підготовки персоналу?

19. Які основні галузі діяльності менеджерів з АКУ?

20. У чому полягає суть моделі менеджера АКУ?

21. Як повинен діяти менеджер у кризовій ситуації?

22. Яку роль може відіграти менеджер у своїй виробничій діяльності?