Достижение конкурентных преимуществ

Рост компетенции, лежащей в основе конкурентного преимущества фирмы, во многом зависит от ее способности воспринимать новые навыки и знания в облас­ти производства и менеджмента. Наиболее быстро «генерирующие» новую ин­формацию компании оказываются более конкурентоспособными. В то же время, помимо создания нового знания внутри организационныхрамок самой фирмы, существует возможность получать информацию от других участников рынка. Движимые конкуренцией на международных рынках фирмы создают интегриро­ванные структуры бизнеса, в том числе с целью совершенствования совокупности своих знаний и опыта, как актива, имеющегобольшее значение для результатов деятельности, чем даже запатентованная технология.

Отметим, что развитие партнерских отношений между иностранными и мест­ными фирмами может рассматриваться как жизненно важная функция организа­ции, направленная на достижение конкурентных преимуществ. Практика под­тверждает это мнение.

По утверждению Д. Файтса, председателя совета директоров американской маши­ностроительной компании Caterpillar, в основе успешного противостояния основ­ному конкуренту, японской фирмe Komatsu, лежат тесные партнерские отношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и ди­зельные моторы, произведенные Caterpillar. При этом дилеры используются как источники информации по рынкам, как агенты, консультанты; имеют полномочия решать на месте многие из возникающих проблем. «Наши дилеры, — подчеркивает Файтс, — играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запасных частей».¹¹

¹¹ D. Fites. Make your dealers your partners // Harvard Business Review, March—April 1996. P.85.

Чтобы приумножить знания и опыт, фирмы зачастую вступают в тесное орга­низационное взаимодействие с конкурентами. Поглощение конкурента в ходе эк­спансии МНК является распространенным способом достижения конкурентного преимущества. Более специфическим является сотрудничество с конкурентом на мировых рынках, вплоть до создания МСА.

В 1990-е гг. необходимым элементом преуспевания международного бизнеса стало организационное знание: совокупность представлений об изменении поведе­ния организации в результате получения информации и опыта. Организационное знание становится особенно важными для фирмы вследствие сокращения жиз­ненного цикла продуктов и технологий в условиях ускоренного развития и глоба­лизации рынков. Как процесс, организационное знание благоприятствует росту компетенции фирмы, а значит, и росту ее конкурентных преимуществ. При этом сотрудничество с партнером, занимающим сильные позиции в той области дея­тельности, в которой данная фирма желает быть более компетентной, являет­ся логичным шагом на пути достижения цели.

В рамках МСА международная компания получает возможность использовать знания и опытсвоего партнера-конкурента путем их интеграции и внедрения для достижения некоторых общих целей. Одновременно посредством создания МСА потенциальная или существующая конкуренция для конкретной фирмы может быть ослаблена или даже устранена.

В середине 1990-х гг. МСА английской компании British Telecom и американской телекоммуникационной комнаниии MCI Communications противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникаций AT&T расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд. долларов на развитие голосовой почты. При этом партнеры поделили рынки продаж: MCI занималась маркетингом и предоставле­нием услуг на американском континенте, a British Telecom осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что, несмотря на свой потенциал, по одиночке ни одна из этих компа­ний не смогла бы создать серьезной конкуренции АТ&Т на глобальном рынке.¹²

¹² Подробнее см.: Е. С. Слесарев, Ю. А. Савельев. Стратегические альянсы как средство управления глобальной конкуренцией // Инвестиционная стратегия фирмы. СПб: Изд-во СПбУЭиФ, 1996. С. 39-42.

В большинстве случаев сотрудничество с конкурентом является защитной ме­рой. Вместе с тем, альянс может быть создан и в наступательном духе.

Одним из мотивов соглашения о производстве и сбыте серии дешевых моделей ав­томобилей, заключенного между японской Mitsubishi Motors и южнокорейской Hyundai Motors, было предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами. Сходным образом, меры заградительного характера, предпринятые американской администрацией против японской автомобильной экспансии на ры­нок США, явились одной из причин организации совместного предприятия ком­паниями General Motors и Toyota.