Понятие управленческой структуры

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».

Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как опреде­ленный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную совокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу «или — или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторо­нах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.

Исходя из приведенного общего определения управленческая структура (организационная структура управления) представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами.

Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности); органы функционального управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня - управленческую ступень.

Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в формации; материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и существует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя' них на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответствующие виды деятельности.

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям:

1) по степени сложности, которую характеризуют:

число подразделений и мест их расположения;

среднее количество подчиненных у одного руководителя;

количество уровней управления;

важность принимаемых решений и проч.;

по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные)
и т. д.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями.

Потенциал характеризуется числом и составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуника­ций, формальных объединяющих механизмов).

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках органи­зации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в коорди­нации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация:

по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);

по функциям (операциям);

по целям (задачам, связанным с конкретным результатом);

смешанная (по всем основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управ­ленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одно­уровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких само­стоятельных производственных подразделений требует специального органа, ко­ординирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т. д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличе­нием числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

Например, в 1960 г. число уровней управления в крупнейших западных компа­ниях перевалило за 20, что граничило с управленческой катастрофой.

Причинами стали все большая специализация производства, в результате кото­рой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эф­фективно управлять, и рост размеров корпораций.

Решить эту проблему путем механического преобразования структуры нельзя без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов, развития между ними не только ад­министративных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970—80-х гг. число уровней управления удалось сократить более чем вдвое).

В то же время такое сокращение, как и уменьшение расходов, не обязательно по­вышает эффективность.