Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
SWOT - это акроним слов S trengts (силы), W eaknesses (слабости), O pportunities (благоприятные возможности) и Т hreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Таблица 6.1
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии |
Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения |
Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
Окончание табл. 6.1
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции, и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?
- Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
- Какие угрозы должны больше беспокоить менеджера, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
6.4. Практический пример SWOT–анализа
Классический SWOT –анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим примером такого анализа является составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
В ряде работ излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики – нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).
Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.
Предлагаемая ниже методика позволяет обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи. Она была опробована для оценки позиций вуза (ТРТУ), что подтверждает достаточно широкий спектр организаций, которые могут использовать SWOT-анализ.
Методику можно условно разбить на следующие шаги:
1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа.
2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз.
3. Оценка экспертами.
4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок.
5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.
Примерная форма для опроса экспертов приведена на рис. 11. Она заполняется экспертами по следующим правилам:
1. В рамке Ф написать свою фамилию.
2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта.
3. В разделе “ О ” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем.
4. В разделе “ Т ” выполнить тоже для угроз.
5. В строке Р j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз.
6. В строке K j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:
- никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;
- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;
- промежуточные случаи:
- слабое влияние 0,1 – 0,3;
- среднее влияние 0,4 – 0,6;
- сильное влияние 0,7 – 0,9;
7. В столбце “ S ” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.
8. В столбце Аi проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами:
- оценка 5 – отличительное преимущество;
- оценка 4 – 3 – интенсивность выше, чем среднеотраслевая;
- оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.
9. То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “ W ”, пользуясь следующими правилами:
- оценка -5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;
- оценка -4, -3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;
- оценка -2, -1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.
10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:
- оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;
- оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;
- оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или на защиту от угроз;
- оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;
- оценка -1, -2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на содействие усилению угрозы;
- оценка -3, -4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на четкое усиление угрозы;
- оценка -5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.
Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), т. е. производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.
Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы - ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.
Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 12. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особо сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 12 выделена значками “0”. Особое значение имеет готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно, особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.
Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно было считать:
– возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;
– общий положительный имидж;
– компетентность профессорско-преподавательского состава.
Соответственно, особо опасны следующие слабые стороны:
– недостаточное информационное обеспечение;
– неадекватность финансовых источников;
– отсутствие искусства конкурентной борьбы.
Наибольшую угрозу представляли:
– ослабление роста рынка;
– ожесточение конкуренции.
Наиболее вероятные благоприятные возможности включали в 1998г.:
– благодушие конкурентов;
– дешевизну образования;
– расширение диапазона специальностей.
Дальнейшая деятельность ТРТУ показала, что в результате SWOT-анализа в 1998 г. были выделены важные в стратегическом отношении аспекты деятельности университета, что позволило сформировать концепцию его развития.
Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 480 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!