Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достиже­ния этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;

• особенности группового поведения;

• особенности поведения руководителей, членов управлен­ческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;

• специфика мотивации — специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива;

• феномены групповой динамики — этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

* Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение. Конечно, каждая отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Среди характерных типов поведения менеджера называют менеджера-патерналиста, менеджера-маклера, менеджера-организатора, менеджера-дипломата, менеджера-лидера, менеджера-воспитателя, менеджера-инноватора, менеджера-человека, менеджера-управляющего. Менеджер-патерналист играет роль «главы семьи», по-отечески относится к работникам. Менеджер-дипломат посвящает большую часть времени углублению деловых связей, заключению сделок, разрешению споров, улаживанию отношений с властями. Менеджер-инноватор активно занимается внедрением инноваций в деятельность организации, считая их более эффективными, чем простую корректировку деятельности.
* Стиль делового общения – это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия на партнера с целью достижения положительных результатов коммуникации. К основным видам делового стиля относятся: авторитарный, демократический, проблемно-целевой. Авторитарный стиль характеризуется поддержанием дисциплины, субординации, подчеркиванием превосходства. Часто встречается в общении «начальник–подчиненный». Демократический стиль общения предусматривает равноправие участников, хотя неформализация общения иногда порождает обратную проблему: генеральная цель беседы или переговоров может быть не достигнута. Проблемно-целевой стиль делового общения предусматривает определение характера общения конкретно созданной ситуацией. В рамках этого стиля сосредоточенность на проблеме и путях ее решения требуют высокой профессиональной и коммуникативной квалификации участников переговоров.
* Методы принятия управленческого решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные. Главная задача использования традиционно-стереотипных методов – выработка оптимального управленческого решения при помощи уже апробированных вариантов. К ним относят метод собраний – совещаний, который является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих коллективного решения; метод деловых переговоров, ориентированный на обсуждение конкретного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, интуитивных резонов и бессознательных мотивов; метод телефонных переговоров; метод дискуссий, предполагающий обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры, и метод симпозиума, который предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказания на них воздействия.

* В поведенческой теории К. Левина выделяется три стиля управления: авторитарный (автократический), демократичный (коллегиальный), либеральный. Новаторский стиль управления в рамках этой теории не выделяется. Руководитель, склонный к единоличному принятию решений и лишь извещающий о нем подчиненных, – автократ. Ему свойственна высокая степень уверенности в себе, он отказывается делегировать свои полномочия подчиненным, стремится жестко контролировать их работу. Он единолично принимает решения (или отменяет их) и извещает о них подчиненных. Такой менеджер не дает проявить инициативу подчиненным, категоричен, всегда приказывает и никогда не просит, для него характерны догматизм и стереотипность мышления.

* Работоспособность управленца (специалиста) меняется в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы: врабатывания, устойчивого состояния и усталости. Третья фаза (фаза усталости) характеризуется тем, что работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок. работоспособность управленца (специалиста) меняется в течение рабочего дня и может быть разделена на три фазы: врабатывания, устойчивого состояния и усталости. Первая фаза (врабатывания) длится от нескольких минут до 1 часа, заключается в формировании модели рабочего поведения. Вторая фаза (устойчивого состояния) характеризуется наивысшей для индивида эффективностью и устойчивостью, готовностью к смене рабочих заданий, длится примерно 2,5 часа. Третья фаза (фаза усталости) характеризуется тем, что работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок.

2.2. Жизненные стадии и циклы организации

Все регулируется, течет по расчисленным руслам, совершает свой кругооборот в пол­ном соответствии с законом и под его за­щитой.