Поддержание чистоты и порядка

Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Для Японии характерен пожизненный найм. Этой системой организации персонала охвачено около 35% рабочей силы. Данная система реализуется следующим образом: один раз в год после окончания учебного заведения набирается сразу большая партия новобранцев; после работы в одной компании более 5-10 лет попасть в другую компанию фактически невозможно; выход на пенсию в пятьдесят пять лет с большой единовременной выплатой.

Японская система организации труда «Канбан»

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» предложил систему организации труда «Канбан» [6], которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождаем детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: но мер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) – три – четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

Стремление к снижению запасов становится методом для выявления и решения производственных проблем. Обнаружив появление непредусмотренного задела, руководство предприятия обязано принять решительные действия по обнаружению причины его возникновения и устранению.

Накопление запасов по своей сути позволяет скрыть производственные проблемы и трудности, такие, как частые поломки, остановки станков, низкое качество продукции, нарушение ритма. Поскольку при минимизации заделов производство может быть, остановлено из-за бракованных деталей и узлов, основным требование системы «Канбан» становится «ноль дефектов» и «ноль запасов».

Систему «Канбан» практически невозможно реализовать в полном объеме без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством, отвергающей философию неизбежности барка в любом технологическом процессе.

С системой «Канбан» воедино связана система комплексного управления качеством. Основные положения японского опыта управления качеством это:

- высокое качество продукции в Японии – основополагающий принцип менеджмента;

- отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства, во имя выполнения задания;

- простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты;

- обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.

Росту производительности труда и повышению качества продукции на предприятиях Японии способствует метод «участвующего управления». Примером средства для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам являются, так называемые, кружки качества, организуемые на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей одной профессии, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства [6]. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется, прежде всего, тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности, такие чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х – начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской. Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.