Передача технологий

Анализ развития крупных компаний в 50-80 гг. на основе диверсификации позволил дать такую оценку эффектив­ности приобретений несвязанного бизнеса: особый успех

политика диверсификации приносила лишь компаниям, развивающимся во взаи­модополняющих сферах деятельности.

Например, фирма Canon, используя свой опыт и разработки в области точной ме­ханики, оптики и электроники, заняла лидирующие позиции на всех рынках копи­ров, лазерных принтеров, фотокамер и сканеров.

М. Портер выделил два типа взаимоотношений в цепочке ценностей компа­нии, которые действительно создают эффект синергии и приводят к успеху перестройки. Первый тип — это способность переносить знания и умения, накоплен­ные в одной цепочке, в другую, аналогичную первой. Стратегия развития, осно­ванная на данном принципе, получила название передача технологий (transferring skills). Второй тип — разделение деятельности — основан на использовании фир­менных ресурсов в интересах различных направлений деятельности (бизнесов) компании. Именно эти две стратегии являются наиболее перспективными, но они требуют и особого управленческого искусства для успешной реализации.

Передача технологий эффективна, только если ведет к получению конкурен­тных преимуществ. Для этого нужно выделить не просто схожесть в некоторых направлениях деятельности, но технологии, удовлетворяющие следующимусло­виям:

• технологические процессы достаточно похожи, чтобы переносить специфи­чески значимый опыт;

• передача технологии включает деятельность, важную для формирования конкурентных преимуществ; например, связь с властями для предприятия, занимающегося выпуском радиоприемников, является важным достоинст­вом, но не основанием для диверсификации;

• передаваемые знания и умения — существенная часть технологии для пред­приятия-реципиента, они должны подходить именно данному предприя­тию и быть достаточно передовыми, чтобы обеспечить отрыв от конкурен­тов.

Подчеркнем, что передача технологий — не одномоментная акция, а процесс, который должен быть организован и должен постоянно совершенствоваться. По­добная программа успешно реализуется в компании Toshiba с 1984 г.²⁴

²⁴W. М. Fruin. The Japanese Enterprise System. Oxford, N.Y.: Claredon Press, 1994.

Данная стратегия предполагает наличие достаточно автономных, но сотруд­ничающих бизнес-единиц. Руководители МНК в процессе подобной перестройки играют роль интеграторов, а одним из главных каналов передачи технологии слу­жит организация совместных (из представителей разных бизнес-единиц) комите­тов и целевых проектных команд. Передача технологии включается в перечень функций менеджеров, и их стимулирование частично основано на результатах деятельности МНК в целом. МНК имеют явные преимущества при реализации данной стратегии, так как наряду с поддержкой, обусловливаемой вхождением предприятия в национальный кластер, образуется и международная цепочка цен­ностей. Анализ развития международных связей в 80-90-е гг. показывает опере­жающий характер внутрифирменной научно-технической торговли, что также подтверждает тенденцию передачи технологии в рамках МНК.