Обратная связь

В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, часто практикуемым фирмами.

Например, фирма Digital Equipment Corporation (DEC) собирала обширную инфор­мацию о пожеланиях пользователей по разработанным ею текстовым редакторам, упуская из виду, что время ее миникомпьютеров, для которых было предназначено это программное обеспечение, прошло.⁶

⁶ R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1993. P.81-96.

Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и дру­гие негативные сигналы обратной связи. В этом случае заведомо упускаются воз­можности повышения эффективности деятельности, а в некоторых случаях ста­вится под удар и само существование фирмы.

Р. Мартин⁷ приводит пример юридической фирмы. Ее основатели, старшие парт­неры, отбирали информацию о приоритетах клиентов, ориентируясь исключитель­но на свой первоначальный выбор — представителей высшего менеджмента, людей юридически грамотных (часто бывших юристов), у которых имелись сложные и специфические проблемы. Именно эти клиенты приносили наибольший доход фирме и, естественно, в наибольшей степени ценились старшими партнерами. Со­ответственно в этой юридической фирме сформировался свой список приоритетов клиентов, отражающий ориентацию на узкий слой первоначальных заказчиков, а именно: интуиция, быстрота, установка на выполнение любого заказа, близость по духу, стандарты сервиса. В процессе развития фирмы все большую долю в заказах стало занимать корпоративное консультирование, которое стало представлять наибольший интерес как в смысле доли, так и по рентабельности. Фактически фир­ма переместилась в этот сегмент рынка. Здесь для клиентов требовались более под­робная программа действий и большая своевременность, была нужна более рутин­ная процедура при меньшей сложности задач. Это воспринималось старшими партнерами в штыки, в то время как в действительности приоритетными были по­вышение стандартов обслуживания, внимание к деталям и экономическая эффек­тивность.

⁷Там же.

Управленческий механизм в данном случае закреплял избранную стратегию — и это то, ради чего он существует. Проблема состоит в том, что этим нарушается адекватная обратная связь, а управленческое действие предпринимается уже ис­ключительно в случае явного отклонения от целей (например, кризис с набором кадров, резкое падение спроса и т. п.).