Ориентация на оценку тенденций

Оценка тенденций развития ситуации, включающая аналитическую и прогноз­ную фазы, не играет столь критичной роли при определении адекватности страте­гических решений в международной области, как предыдущие характеристики: отсутствие соответствующей процедуры не ведет автоматически к признанию со­вокупности решений в целом ошибочной, поскольку, действительно, ошибки как таковой может и не быть. Принятые без подобной оценки решения не уведут фир­му в заведомо ложном направлении — но вряд ли на избранном пути ее ждет осо­бый выигрыш. Можно сказать, что если первые четыре характеристики опреде­ляют допустимость принимаемых решений, то пятая позволяет сделать их оптимальными.

Ключевую роль в данном случае играет способ использования получаемых оце­нок. Конечно, даже если они просто регулярно поступают на стол руководителей фирмы, это уже хорошо, так как позволяет по мере необходимости (точнее, по мере осознания необходимости) вносить коррективы в принятые цели деятель­ности, стратегии, текущие и оперативные планы. Но такой метод управления имеет серьезные недостатки: во-первых, вносимые изменения могут быть не лучшими из возможных — из-за недостатка времени на их разработку и анализ последствий; во-вторых, могут потребоваться настолько резкие изменения кур­са, что их цена, то есть потраченные в соответствии с пересмотренными решени­ями ресурсы, окажется чрезмерной; в-третьих, корректировки могут оказаться попросту запоздавшими. В современном бизнесе такое несистемное, неформаль­ное использование информации уже не может считаться удовлетворительным: она должна быть вовлечена непосредственно и явным образом в процесс приня­тия решений.

Поэтому исключительно важно, чтобы стратегия фирмы разрабатывалась и излагалась в ситуационной форме, обеспечивающей ее адаптивность ⁹, то есть предусматривала различные наборы действий в зависимости от складывающихся условий. Понятно, что такой подход существенно усложняет разработку докумен­та, но в условиях быстро меняющейся обстановки хозяйственной деятельности иной подход зачастую просто не годится: стратегии могут устаревать еще до нача­ла своей реализации, что вообще лишает смысла их разработку в таком виде. Это имеет особое значение: а) для российских фирм — в силу хронической нестабиль­ности законодательных и прочих условий хозяйствования; б) для фирм, осуще­ствляющих международную деятельность — в силу заведомо худшего знакомства с ситуацией за рубежом.

⁹ У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.74-75.

Таким образом, если российская фирма предполагает стабильно заниматься международным бизнесом, ей следует или приступить к разработке ситуацион­ной стратегии, или признать авантюрный характер своих намерений. Иное дело, что подчас фантазия пасует перед удивительными реалиями современной жизни, но даже частичная готовность к новым поворотам способна сыграть неоценимую роль.

ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ