Как повысить свое влияние

Повысить свое влияние - значит сделать то влияние, которое у вас и так есть, намеренным, целенаправленным и расширяющим ваши возможности, а не случайным, хаотическим, имеющим не­предсказуемый результат. Суть дела здесь в контроле - контроле не других, а себя, своих ресурсов и их использования. Этот кон­троль способствует достижению вами желаемого исхода, однако не самого по себе, а в координации с целями других заинтересо­ванных лиц.

ЗАЧЕМ УТРУЖДАТЬ СЕБЯ ВЛИЯНИЕМ НА ДРУГИХ?

Влияние связано с повышением власти, причем не только ва­шей. Многие люди чувствуют себя на работе беспомощными, изо­лированными, не включенными в процесс, потому что у них нет

Ян Макдермот, Венди Яго

влияния. Когда вам говорят: «Я ничего не могу с этим сделать: это не моя работа» или «Я бы хотел помочь, но вы же видите - я ниче­го не решаю, все зависит от командования», - в этом звучит бес­помощность. Представьте, что вам вместо этого говорят примерно следующее: «Я хорошо понимаю вас. Вам нужно обратиться с этим к...» или «Давайте я скажу человеку из штаба, что вам нужно под­робно проследить этот маршрут». Вы бы чувствовали себя иначе, и ваш собеседник тоже. Его слова выражали бы наличие определен­ного влияния.

Вы можете оценить свое влияние и влияние других с помощью одного полезного критерия: спросить себя, насколько оно значи­мо для достижения вашей цели или целей других людей. В ко­учинге мы говорим о стимулировании, или продвижении, дейст­вий. Стимулирует ли ваше влияние действия?

Влияние может иметь каждый, а не только люди, занимающие властные или ответственные позиции. И всякий может помочь ко­му-либо в продвижении значимых для того человека действий на любом логическом уровне. Вы можете помочь кому-либо почувст­вовать себя более уверенно и благодаря этому взяться за трудную задачу; можете помочь прояснением ценностного аспекта ситуа­ции, который вызывал торможение; можете напомнить человеку об имеющихся у него способностях или обучить его новому навы­ку; вы можете сделать что-то для него или вместе с ним или по­мочь ему сделать что-то для себя; можете внести существенное из­менение на средовом уровне. Другой может сделать все это для вас. И все это - акты влияния.

Помните: вы проводите значительную часть жизни на работе, поэтому стоит стремиться сделать эту часть осмысленной, целена­правленной и удовлетворяющей. Одно из средств к тому - разви­тие навыков влияния на людей и ситуации, способствующее тому, чтобы каждый остался в выигрыше. Ваше ощущение себя отчасти определяется тем, что и как вы делаете на работе. Иными словами, день за днем работа воздействует на вас на самом высоком из ло­гических уровней.

Практический курс НЛП

НЕГАТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ

Если вы не в состоянии влиять на свое окружение, то вы, веро­ятно, будете испытывать одно или более из следующих пережива­ний:

■ гнев;

■ разочарование;

■ неудовлетворенность;

■ беспомощность;

■ изолированность;

■ уныние.

Дайте себе несколько минут, чтобы подумать о пережитых вами ситуациях, которые были связаны с вашим влиянием или с его не­достатком. Подумайте о случае, когда вы были беспомощны. На каком логическом уровне это переживалось? Как могли бы вы или кто-то другой, также вовлеченный в эту ситуацию, стимулировать действия? Теперь, по контрасту, вспомните случай, когда вы име­ли влияние и использовали его очень полезным образом. Как это происходило? Какие логические уровни были вовлечены? Каким образом стимулировались действия?

Начальники, реагирующие на все действия своих подчинен­ных версиями «Ну, ничего...», крайне влиятельны: они активно способствуют переживаниям невовлеченности и апатии у своих сотрудников, обеспечивая им отсутствие полезной обратной свя­зи. Обратная связь вообще бывает мощнейшим источником влия­ния. Ясная и конкретная обратная связь: «Это сделано быстро и эффективно», «Все идеи в статье — те, что надо, но формулировки нужно сделать четче», «Это хорошая идея, но нужно подробно подсчитать затраты». В этих отзывах содержатся как похвала, так и осознание ограничений или недостатков, причем в форме, кото­рую сотрудник может понять и принять как указание к действию.

Осознав множество возможностей повседневно оказывать влияние на других, вы также сможете лучше осознать собственную ценность. В этом смысле влияние - это предложение другим че-

Ян Макдермот, Венди Яго

го-то, что они рады принять, причем в форме, которая помогает им это принять. Речь может идти о практической помощи, эмоцио­нальной поддержке, идеях, комментариях, предложениях или конструктивной критике. Все мы способны на эти вещи, независи­мо от нашей роли и позиции в иерархии. Такое влияние - ценная валюта; ею можно делиться и ее можно распространять; она повы­шает общую ценность организации и каждого ее члена.

КАК ВЫ МОЖЕТЕ ВЛИЯТЬ НА ДРУГИХ?

Влияние включает взаимодействие и является актом лидерст­ва. Главный инструмент влияния - слова, поскольку с их помощью вы можете и следовать, и вести. Представьте, насколько по-разно­му вы отнеслись бы к тому, кто сказал: «Нет, так это делать не сле­дует», — и к тому, кто сказал: «Да, я вижу твой ход мысли и что ты уверен, что это сработает, но я бы хотел, чтобы ты подумал также и об этом подходе». Слова имеют власть, и то, как мы их использу­ем, может принципиально влиять на чувства и реакции других, -соответственно, мы можем быть очень влиятельны.

Следование может осуществляться на многих уровнях, как вербально, так и невербально. Вы можете следовать чьему-либо темпу речи, позам, языку, идеям. Следование — важный способ создания и поддержания контакта, и, поскольку действия говорят громче слов, следование зачастую несет более эмпатическое по­слание, чем слова, если имеется расхождение между тем и другим. Если вы следуете чьим-либо речевым паттернам, вы говорите на языке этого человека — пусть даже вы не соглашаетесь с тем, что он говорит. Копируя его язык тела и его ритмы, вы транслируете понимание и уважение, даже если ваша цель - помочь человеку их изменить. Если, например, кто-то возбужден, вы легче поможе­те ему стать спокойным, если вначале подстроитесь к скорости его речи и движений, вместо того чтобы просто убеждать его «успоко­иться».

Вы также можете повысить свое влияние, установив некоторые полезные якоря. Один наш знакомый врач, вполне отдающий себе

Практический курс НЛП

отчет в том, что у него имеется не более пяти минут на каждого хи­рургического пациента, делает следующее: когда пациент входит и садится, он поднимает глаза и отодвигает свой стул от стола, со­общая тем самым, что у него есть на пациента время и он - весь внимание. Он хочет, чтобы пациенты чувствовали себя комфортно и не спешили, чтобы они могли сказать ему то, что они хотят ска­зать, и то, что он хочет знать. Отодвигание стула — его способ из­менить собственное внутреннее состояние и одновременно сооб­щение пациенту о своей доступности.

Когда контакт установлен, мы можем начать влиять. Постепен­ное изменение темпа от быстрого к медленному, спокойному по­казывает возбужденному человеку, что вы знаете, каково ему, и в то же время моделируете для него возможность изменения. Врач, о котором мы говорили, отодвигая свой стул, создавал простран­ство для своих пациентов; но сам он отнюдь не откидывался на­зад - несколько мгновений он был сосредоточен и сфокусирован, следуя за своими пациентами, которые излагали свои отрепетиро­ванные отчеты о том, что у них не в порядке. Только после этого он откидывался на своем стуле, поощряя также пациента расслабить­ся и чувствовать себя вольготней. От природы эмпатичный, он проделывал это естественно, но будучи также рефлексивным че­ловеком, стал осознавать свой образ действий и его эффекты и в результате стал способен делать то же самое целенаправленно.

Возможно также влиять на людей посредством несогласова­ния.

Когда дочь Венди Шарлотта училась в младших классах, она как-то рассказала, что одна учительница все время сердится и некоторые дети ее боятся. Шарлотта решила проверить, что будет, если она будет улыбаться этой учительнице всякий раз, когда ее встречает, несмотря на то, что не учится у нее и прак­тически с ней незнакома. Через неделю или две Шарлотта со­общила, что учительница теперь всякий раз улыбается ей, ко­гда они встречаются. Влияние опирается на сенсорную воспри­имчивость. Влияние Шарлотты было основано на том, что она видела угрюмую, торопливую манеру поведения учительницы

Ян Макдермот, Венди Яго

и знала, что дети ее боятся. Шарлотте стало интересно, что про­изойдет, если она будет вести себя так, чтобы это могло вызвать другие реакции.

Какие реакции вы хотели бы получать от окружающих вас людей и как вы могли бы побуждать их к этим реакциям невербальным об­разом?

Важный шаг на пути к тому, чтобы приобрести влияние, - заме­чать паттерны. Паттерны поведения, речи, реагирования, подхода к ситуациям или проблемам, позициям - все это дает информацию, которая оказывается бесценной в любом контексте, когда вы соби­раетесь использовать свое влияние для создания ситуаций всеобще­го выигрыша. Кроме того, замечая индивидуальные паттерны лю­дей, мы прокладываем еще один путь к уважению их индивиду­альности.

КОГДА МЫ ОЩУЩАЕМ СЕБЯ СОБОЙ, МЫ ОКАЗЫВАЕМ ВЛИЯНИЕ

Если вы своими действиями показываете кому-либо, что обра­щаете внимание на то, как этот человек воспринимает мир, и ува­жаете его картину, и когда вы действуете на этой основе, стремясь создать ситуацию всеобщего выигрыша, вы самым ясным возмож­ным образом сообщаете ему о своем искреннем уважении, не за­висящем от каких угодно разногласий.

Влияние - не то же самое, что пытаться изменить других. Если влияние не основано на том роде уважения, о котором мы гово рим, люди могут чувствовать, что ими пытаются воспользоваться. Именно это называется манипуляцией, и на самом деле это может безнадежно подорвать ваши попытки достичь влияния.

Столь же подрывающим может быть расхождение наших слов и действий. То же самое относится к организациям. Например, в некоторых помогающих профессиях есть проблема, заключаю­щаяся в том, что декларируемые профессиональные ценности -забота и поддержка личности, в то время как очень часто в отно­шениях между коллегами внутри организации эти ценности не реализуются. Результат - расхождение между «личной теорией»

Практический курс НЛП

организации или профессии и ее актуальной практикой. Подоб­ные расхождения могут ставить под сомнение искренность орга­низации и ее членов. Говоря в терминах НЛП, организации не­достает конгруэнтности, или согласия с самой собой. Чтобы иметь подлинное влияние на других людей, вы должны действовать в со­гласии с декларируемыми вами убеждениями. В НЛП по этому по­воду говорится, что ваши действия должны подтверждать ваши слова.

КАК ВАШЕ ВЛИЯНИЕ МОЖЕТ ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ ДРУГИМ?

Когда мы думаем о влиянии, мы часто, по крайней мере поначалу, думаем о достижении своих целей. Но часто влияние - это чего хо­тят от нас и другие люди. Люди могут хотеть не только влиять, но и испытывать влияние. Например, вам когда-нибудь приходилось бывать в организации, где отсутствует успешное лидерство? Не­достаток лидерства — это недостаток влияния, и люди очень остро ощущают этот недостаток.

Вы можете искать влияния и тогда, когда, например, пытаетесь сделать выбор в области электрического или компьютерного обо­рудования между конкурирующими фирмами. Зачастую мы ищем нечто большее, чем информацию. Мы спрашиваем окружающих: «А что бы ты выбрал (а)?»

Все мы ищем влияния, когда у нас иссякли идеи, когда нам нужна информация или поддержка. В такие моменты мы готовы подвергнуться чьему-нибудь влиянию. В этом есть некая уязви­мость — мы можем очень злиться, когда чувствуем, что нас в ка­ком-то смысле использовали или не услышали. Но если мы про­сигнализировали о своей готовности испытать влияние и получен­ное нами влияние было уважительным, это могло стать во всех отношениях полезным и приятным опытом.

То же самое, естественно, можно сказать и о других - в неко­торых ситуациях они могут искать вашего влияния. Вам будет лег­че адекватно отреагировать, если вы ясно отдаете себе отчет в раз­личиях между разными вариантами реагирования. Поэтому мы хо­тим завершить эту тему, предложив вам прояснить эти различия в контексте следующих сценариев.

15- 1315

Ян Макдермот, Венди Яго

► Подумайте о какой-нибудь ситуации, когда вы искали совета или экспертной помощи и когда испытали уважительное влия­ние. Как тот человек действовал? Как это было для вас?

► Вспомните ситуацию, когда вы хотели получить помощь, совет или информацию, но ваши надежды не оправдались. Как это было для вас?

► Вспомните ситуацию, когда кто-либо пытался повлиять на вас, не установив предварительно контакт и не стремясь учесть ваши нужды. Как это было для вас?

После того как вы ответили на эти вопросы, как вы думаете, что могут испытывать другие, когда вы пытаетесь повлиять на них?