Делегируя полномочия, становимся руководителями

Странно, но сотрудники не всегда замечают, что компания, в которой они ра­ботают, меняется. Об этом всегда первыми узнают руководители. Почему так происходит? Потому что руководители становятся настоящими руководителями за счет делегирования сотрудникам компании решения оперативных задач. То же самое можно сказать о самой компании — она растет пропорционально возрас­танию сложности задач, которые решает первое лицо фирмы.

Как это происходит на практике? Процесс этот очень длительный. В разных компаниях он длится по-разному — от года до 5-7 лет. Но проходит примерно одинаково.

Если вы хотите открыть свое дело, готовьтесь к тому, что означает для вас долж­ность «директор компании». Пусть вы называетесь таковым в уставных документах, но являетесь фактически универсальным исполнителем. Вы будете выполнять функ­ции секретаря, завхоза, менеджера по закупкам, на своей машине возить товар, заниматься продажами или организацией продаж, работать собственным курьером, вести бухгалтерию. Какие управленческие функции выполняет руководитель на этом этапе, если вы почти не планируете свою работу, контролируете только са­мого себя, а необходимость в мотивации и постановке задач вовсе отсутствует? Организаторские способности на этом этапе мы используем для того, чтобы орга­низовать деловое сотрудничество с внешними организациями, но можно выехать пока и на энтузиазме новичка, «давно мечтавшего открыть свое дело». Поэтому управлять малым бизнесом или крупным — это разные вещи. Нужны другие управ­ленческие навыки.

В малом бизнесе, когда появляются первые мало-мальски ощутимые финансовые обороты, руководитель начинает нанимать сотрудников и впервые приступает к управленческим функциям. Он делегирует полномочия. Теперь продают менеджеры, а сам он выезжает только на крупные сделки. Он продает свой старенький авто-

Школа менеджмента

мобиль и с первой прибыли берет подержанную иномарку, на которой уже жалко развозить товар, да и товарооборот увеличился. Он делегирует эту работу специ­ально нанятому водителю-грузчику. В результате делегирования ряда таких задач руководитель и сам переходит на новую ступень в своем развитии. Задачи, которые он решал до сих пор, усложнились: управляет финансовыми потоками, а кварталь­ный бухгалтерский баланс теперь не сдашь «нулевой». Возрастает объем управ­ленческих функций: теперь, как минимум, он обязан заниматься организацией труда своего пока еще малочисленного персонала. А кроме того, нужно разрабо­тать схему начисления заработных плат. Ведь это он мог не получать зарплату по три месяца, довольствуясь отдельными наличными платежами и душевно вкладывая деньги в развитие своего дела. Теперь он не может понять, почему персонал хочет работать только за деньги и требует выплаты два раза в месяц. Чтобы гарантировать персоналу эти выплаты, необходимо либо стать хорошим финансистом, либо ве­ликолепным вождем пролетариата, который смог убедить нацию строить непонятное будущее почти бесплатно. Многие руководители в этот момент признаются, что «одному работать было гораздо легче». Вот как об этом периоде в развитии своей компании написала мне мой друг, Светлана, директор фирмы:

«Мы развиваемся. Растем медленно, но верно. Появился небольшой коллек­тив — теперь нас уже 10 человек. И конечно, сразу возникли новые проблемы. Мы с мужем привыкли работать вдвоем, а в команде работать — совсем другое дело. Уже не расслабишься, не поленишься. Раньше, когда нам не хотелось работать, мы и не работали, отдыхали, уезжали куда хотели, а сейчас хоть на день пропадешь, как все разбегаются в разные стороны и тоже расслабляются. Словом, не хватает нам навыков управления. К тому же я мягкий человек, не умею "строить" людей, приказывать, очень трудно мне отказаться от кого-то. Недавно мы влетели с одним специалистом, сыном нашей хорошей знакомой. Хотели взять его на работу. Он сделал рекламный буклет и запорол все фотографии. Затем исчез на двое суток. Словом, пришлось отказаться от его услуг. В результате испортили отношения и с его мамой. Вот такие проблемы мучают меня сегодня. Хорошо, что появилась под­держка в лице одного нашего старого знакомого. Очень энергичный, головастый. Он занимается строительным бизнесом. Благодаря нему у нас появилась возмож­ность снять хороший офис и вообще совершить качественный рывок».

Как вы думаете, сколько своего времени руководитель небольшой компании тратит на работу «здесь и сейчас», а сколько — на выполнение работ будущего периода, такие как стратегическое планирование, разработка бизнес-плана новых проектов, инвестиции в развитие филиалов, освоение новых рынков, маркетинг, продвижение бренда, рекламу, PR и прочее? Чем меньше фирма, тем больше ру­ководитель вовлечен в текущий процесс и занимается оперативным и тактическим руководством.

Компания растет, и теперь все по-другому. Директор уже делегировал другим сотрудникам многие раньше выполняемые им лично задачи. Здесь не 1 -2 продав­ца, а отдел продаж, другие отделы. Пара фирменных грузовиков и несколько хо-

Глава) 0. Как растут компании и их руководители?

лодильников для готовой продукции. Теперь перед руководителем встала серьезная задача — организация информационных потоков. Раньше любая информация проходила через него, он являлся единственным информационным центром и «пу­пом земли».

Кроме того, он проводит регулярные совещания с продавцами и, по сути, принял на себя обязанности начальника отдела сбыта. Теперь какое-то время (зависит от темпов роста бизнеса и от того, сколько времени он сам сможет или захочет уделять время еще и стратегическому, а не только оперативному руководству) руководитель на самом деле будет выполнять функции начальника отдела сбыта и коммерческо­го директора в одном лице. На этом этапе зачастую у директора нет еще не то что своего кабинета, но даже своего угла. А за его компьютером в офисе работают все, кому не лень. Сотрудники подходят к директору в любое время дня с самыми разными вопросами и буквально раздирают его на части, ни о каком тайм-менедж­менте тут речи нет. Под вечер он устает так, что не может вспомнить, что именно он делал. Генеральный директор по-прежнему вовлечен, но уже процентов на 80, в текущую жизнь компании, выполняет самую срочную или «пожарную» работу. И это правильно: если он не будет так работать, ни о каком будущем, возможно, и говорить не придется.

Продолжая делегировать сотрудникам задачи, управленец высвобождает, на­конец, немного свободного времени, чтобы задуматься о завтрашнем дне своей компании. Например, о рекламе. Кому бы поручить эту работу, как вы думаете? Фирма не зарабатывает еще так много денег; чтобы нанять менеджера по рекламе. Кроме того, бюджет на рекламу небольшой. На этом этапе развития компании еще высоко ценятся люди, которые приносят ощутимый доход, поэтому основной состав фирмы — производственники или, если фирма посредническая или торговая, — сбы­товики. Менеджера по рекламе тут воспримут просто «как растратчика» средств. Это потом, когда бизнес стабилизируется, маркетинг и реклама станут здесь фи­нансируемыми статьями в бюджете компании. Сегодня руководителю приходится осваивать работу менеджера по рекламе самому.

Работа эта не так уж проста. Поэтому теперь вы иногда можете застать гене­рального директора фирмы в офисе, придумывающим рекламный слоган для про­дукции компании, в 10-м часу вечера (впрочем, он и прежде раньше 21.30 домой не уходил, а если уходил, то только для того, чтобы продолжить работу дома). Многие сейчас, наверное, удивились. Особенно те, для кого руководящая работа ассоциировалась с сахарной плантацией, где на солнцепеке работа ют только рабы, а начальник стоит с плеткой в тени, отдыхает. Но единственный способ решить проблему рекламы в режиме экономии — когда руководитель взваливает на себя еще и это. Именно в целях экономии для бизнеса. Если бы директора доплачивали себе за каждую выполняемую ими и на самом деле чуждую управленческой дея­тельности работу, то самые огромные заработки у них были бы на этапе, когда компания только-только открылась, и они вообще все делали сами. На практике начинающие бизнесмены работают фактически бесплатно, не бывая в отпуске, не зная, что такое «отпускные». Об этом факте молчат авторы большинства анекдотов, статей и всевозможных радио и ТВ-программ, настраивающих массы людей против

Школа менеджмента

российских бизнесменов. Мой бывший одноклассник, Марат, теперь богатый че­ловек, начинал с того, что в каком-то спортзале (арендованном им бесплатно, по знакомству с физруком) сам своими руками конструировал мягкую мебель. Когда он продал первый свой диван, он позвал на работу (слово «нанял» тут не подойдет) своего друга. Сейчас он зарабатывает тем, что сдает в аренду отстроенные им помещения в разных концах города. Ему надоело вести торговлю в них, он закрыл все свои магазины и считает прибыльным сидеть дома и заниматься любимым и долгожданным сыном. Но теперь он может себе это позволить. Для тех, кто его осудит, надо сказать, что он имеет на это право. Это его детище, много лет он шел к этому, строил эти помещения, воздвигал магазины...

Вернемся к директору — менеджеру по рекламе. Хорошо, что к этому времени он уже назначил вместо себя начальника отдела сбыта и делегировал ему полно­мочия по управлению продажами. Он нанял секретаря и благодаря этому освобо­дился от срочной и не важной для него работы. Он купил еще четыре грузовика, арендовал помещение под гараж и, когда сам уже не успевал регулировать все вопросы, делегировал одному из сотрудников управление транспортным цехом. Так в структуре этой организации, кроме отдела продаж, отдела закупок и бухгал­терии, появился транспортный цех.

При этом у генерального директора еще нет ни одного заместителя, поэтому в одном лице он продолжает совмещать должности генерального, финансового, коммерческого, исполнительного, директора по развитию, директора службы персонала, директора по маркетингу И рекламе, директора по сбыту, снабжению, логистике, по информационным технологиям... Не все эти должности были бы обес­печены объемом работ на том этапе развития на 100%, поэтому директор тянет все сам. Обычно это происходит вплоть до того момента, пока компания не достиг­нет численности 40-50 человек, в зависимости от сферы ее деятельности. В целом, если вы скажете, сколько у вас заместителей и какие задачи вы им смогли делеги­ровать, то с учетом специфики отрасли, в которой ваша компания работает, мож­но сказать, на какой стадии развития находится ваша фирма сейчас и на сколько процентов генеральный директор выполняет в ней собственные «генеральские» функции.

Как можно узнать, когда маленькая компания уже готова к найму узкого спе­циалиста по конкретной области даже, если вам кажется, что фирма еще не может себе этого позволить?

Как только вы раскрутили какое-то узкое направление работ и дальше эти обя­занности нужно выполнять на совершенно новом уровне, отдавая себя этому делу полностью как отдельной профессии. Задачи в этой узкой области специализиро­вались и усложнились. Теперь они требуют владения специфическими компетенция­ми, которые необходимы для данной работы, но совершенно не нужны руководи­телю для исполнения стоящих перед ним задач по управлению компанией. Например, если раньше вам было в охотку освоить Photoshop, а потом скрепя сердце, остаться после рабочего дня, чтобы сделать малюсенький рекламный модуль для газеты, то сегодня необходимо подготовить компанию к выставке. Вам зани­маться этим некогда.