Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн

Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии, были собраны вместе и разбиты на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности - операциях по обмену валюты, - и сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновому обмену валюты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, поскольку если бы у EFS была четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.

Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они дляEFS. Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы.

РИСУНОК 4-3