Адекватность менеджмента компании

Самостоятельная работа

Тема. Построение функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ)

Задание. По заданной проблемной ситуации выполнить:

Оценку системы менеджмента организации или процесса в рамках представленной функциональной модели.

Для наглядного представления результатов оценки использовать пентаграмму, см. рис.3 и 4.

3. Для получения объективных данных привлечь к оценке ещё одного эксперта. Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 4 балла).

4. Вычислить I крит. – общую оценку по всем критериям (максимум 20 баллов).

Рассчитать общую оценку менеджмента организации (ТМЕ) как сумму оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов).

6. Вычислить коэффициент адекватности менеджмента (К _АМ).

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям с помощью графика зон адекватной оценки менеджмента (см. график 1).

8. Определение коэффициента согласия (К _СК), формула 3.

Выявить корреляции между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициентом согласия между экспертами. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (см. график 2).

Анализ и определение возможных направлений для улучшений.

Основные положения

Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ) строится на базе методики университета Шеффилд Халам (Великобритания) и компании "ИВА Консалтинг Групп" (Россия, г. Иваново).

В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Концептуальная схема модели представлена на рис.

Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным критериям модели, и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию.

Содержание каждого критерия

Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:
- Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?
- В каком направлении организация намерена развиваться?
- Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?

Организация включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.

Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.

Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.

Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.

Коммуникация – это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.

Система оценки

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий [4]. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 1.

Таблица 1
Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование
1.1. Установка целей и стратегических задач
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке
1.3. Детализация бизнес-процесса
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях
1.5. Планирование ресурсов
2. Организация
2.1. Формирование организационной структуры
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности
2.3. Условия для создания самообучающейся организации
2.4. Выполнение основного процесса
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов
3. Мотивация
3.1. Лидерство и корпоративная культура
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала
3.3. Уровень потребностей работников
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности
4. Контроль
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса
4.2. Критерии оценки полученных результатов
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей
4.4. Рациональное использование ресурсов
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям
5. Координация
5.1. Соединение и координация первых четырех функций
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации
5.3. Система разрешения конфликтов
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов
5.5. Информационный менеджмент
Общая оценка менеджмента

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 2):

Таблица 2
Оценка, балл	Состояние категории
	деятельность не ведется
	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
	деятельность ведется постоянно и систематически
	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 3).

Таблица 3
Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 3), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 4). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново" – это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании "Хьюлетт-Паккард".

Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании [3].

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

Точки приложения и преимущества применения функциональной модели

Выгоды, которые получает компания, применяя ФМОМ, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации (табл. 4).

Таблица 4
Ключевые точки приложения	Получаемые преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации
Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

Особо отметим, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и рядовыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием является участие в опросе не менее 80 процентов руководителей и не менее 50 процентов работников. Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 4 балла):

, где (Формула 1.1)
I ср.n – средний балл по категории;
I рук.n – средняя оценка руководителей;
I раб.n – средняя оценка работников;
n – оценочная категория (вопрос).

Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 20 баллов):

, где (Формула 1.2)

I крит. – общая оценка по критерию;
I ср.n – средний балл по категории;
n – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критериям ФМОМ (максимум 100 баллов):

, где (Формула 1.3)

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);
I крит. – оценка по каждому критерию;
n – оценочный критерий.

Адекватность менеджмента компании

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел в компании соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I рук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (I РАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (К АМ) по следующей формуле:

, где (Формула 2.0)

К АМ – коэффициент адекватности менеджмента;
I рук – средняя оценка руководителей;
I раб – средняя оценка работников;
4 – максимально возможная оценка по категории.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика (см. график 1).

График 1.

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону)

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка включается в данную зону).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются: