Управленческая команда. Обеспечение эффективного взаимодействия и оценка ее эффективности

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высоко­эффективного менеджмента, организационного развития и социальной психоло­гии заговорили относительно недавно. Первые исследования командной деятель­ности, опубликованные в начале 60-х годов XX века, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллек­тивного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктив­ность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой ко­манды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособно­стью фирмы и корпорации строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей, как настоящего времени, так и завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д.

Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью ор­ганизационных структур — им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внеш­них экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы, атмосферы творческого поиска, коллек­тива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, является проявлением ко­мандного подхода в инновационном менеджменте. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командное», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительно­сти организации в целом.

Понимание руководителями правил командной деятельности определяет бы­строе и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обя­занностей при реализации проекта, повышение мотивации предметной деятельно­стью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и таких, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

Управленческие команды образуют особую социально-экономическую кате­горию в силу их специфики как уникального выразителя многоцелевых интере­сов. На рубеже веков объективно сложились условия, способствующие возникно­вению управленческих команд нового поколения. Основными предпосылками для этого стали: нарастание информационных потоков; усложнение и ускорение обновления как производственных, так и управленческих технологии; кризисное со­стояние бюрократического и иерархического управления; смена и дробление ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев; возрастание неопределенности и сложности управленческой практики, лидерство интеллекта.

Рассматривая управленческую команду в системе управленческих связей, можно выделить её особенности:

• это группа лиц, самостоятельно осуществляющая управление каким-то объектом;

• это группа лиц, между которыми существует развитая сеть связей, из них системообразующими являются связи управления;

•это сложноструктурированная система, сочетающая как формальную, так и неформальную структуру взаимодействия между людьми по поводу управле­ния;

• это целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие отдельным элементам. Управленческая команда в данном отношении не просто сумма талантов и способностей, входящих в нее специалистов, а нечто большее, возникающее из кооперации и интеграции способностей ее участников;

•это структурированная система, причем важное место в установлении структуры, упорядочении связей и отношений играет не только руководитель. В еще большей степени влияние оказывает сама команда, разрабатывающая соб­ственные нормы/правила взаимодействия и руководствующаяся ими в целях вы­работки эффективных мер воздействия на управляемый объект;

• это объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управления, но имеющих не расходящиеся, а общие интересы и цели, опосредо­ванные интересами объекта управления;

• это открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Однако открытость определяется не только тем, что в нее может поступать любая инфор­мация из внешнего мира.

Главное в том, что она характеризует команду со стороны имеющейся способности упорядочения своей структуры и структуры организации в целях по­вышения эффективности деятельности в ответ на поступающую информацию или ресурсы. Именно поэтому управленческая команда становится управленческой структурой нового поколения, адаптивной к внешней среде;

• это самоорганизационная структура.

Таким образом, сказанное позволяет сформулировать определение управлен­ческой команды:

Управленческая команда — взаимодействующая, сплоченная на базе разде­ляемой совокупности ценностей группа руководителей организации или ее подразделений, которые, самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достиже­нию общей цели и добиваются высоких результатов управления в нестандартных ситуациях. Управленческая команда связывает заботы об удовлетворении жизнен­ных потребностей подчиненных и своих собственных с эффективностью работы организации в целом.

Именно управленческие команды начинают восприниматься как важнейший

фактор повышения качества управления, способствующий снижению риска при принятии управленческих решений, и в первую очередь при стратегическом пла­нировании. Опираясь на мощный интеллектуальный потенциал, на стратегическое планирование как механизм, позволяющий избежать крупных ошибок, на соб­ственные, нередко уникальные и оригинальные способы формирования и отбора вариантов решений, управленческие команды становятся мощным фактором производства.

Стратегическое управление, осуществляемое управленческой командой, рассматривается не только как аналитическая, рациональная деятельность, направленная на решение задачи и связываемая обычно со стратегическим плани­рованием, но и как формирование командной культуры, развитие поведенческой техники, нацеленность на развитие отношений между людьми, идентификация их с принятой и реализуемой ими стратегией".

В основе этого механизма лежат разработанные и принятые самими участни­ками команды нормы/правила совместной деятельности. Эти правила вырабаты­ваются в ходе взаимодействия между ее участниками по поводу управления орга­низацией в целом. Нормы/правила управленческой команды — это порядок взаи­модействия, который рационализирует действия по максимизации дохода, опти­мизирует выбор в процессе принятия решений, помогает справляться со сложной и масштабной информацией, выступают методическим инструментом для самоо­бучения и развития интеллектуального потенциала управленческой команды.

Формирование норм/правил совместной деятельности выводит команду на собственную специфическую организационную культуру. Организационная культура — это структура базовых ценностей, которые изобрела, открыла или раз­работала управленческая команда, имея в виду решение проблем внешней адапта­ции или внутренней интеграции, структура ценностей, которые достаточно хоро­шо функционируют и могут передаваться новым участникам, чтобы они адекват­но себя чувствовали, адекватно мыслили и реагировали на сходные проблемы.

Нормы/правила придают власти в команде особый характер. Он имеет харак­тер распределенной власти, которая проявляется в подчинении людям, обладаю­щим большими знаниями, опытом, профессиональным мастерством. Власть не только сохраняется, но скорее усиливается, поскольку исходит не от одного чело­века, а от команды.

Переход к управленческой команде, во-первых, меняет структуру отношений между ее участниками, а во-вторых, ведет к изменению организационной структу­ры, которая приобретает более диверсифицированный характер с гибким разделе­нием функций и ответственности между подразделениями, их сетевым взаимодей­ствием, а не подчинением друг другу.

Эффективность организации во многом определено тем, какая управленче­ская команда стоит во главе организации и осуществляет управление. Причем чем более сложными становятся процессы управления, чем сильнее становится конку­ренция, тем чаще обращаются руководители за помощью к специалистам и консультантам в области управленческого и кадрового консалтинга по методикам формирования и функционирования управленческих команд.

В последнее время часто приходится сталкиваться именно с такими проблемами руководителей. Они не всегда понимают, почему, например, работник, кото­рый замечательно справлялся с обязанностями менеджера по продажам, не может организовать работу отдела продаж и эффективно управлять подчиненными ему сотрудниками. Или почему специалисты высокой квалификации работают так, как будто они только вчера окончили институт и впервые пришли на работу.

На самом деле, чтобы вовремя и эффективно решать возникающие про­блемы, необходимо уяснить некоторые моменты, о которых не стоит забывать при формировании управленческих команд. Отдельному человеку с замечатель­ной идеей часто не достает навыков, интеллекта и времени для ее воплощения. Организации реально объединяют коллективные усилия и решают многие проблемы. Но иногда они бессильны реализовать очевидные перспективы и во­плотить идеи, ради которых они создавались.

Управленческие команды являются реальной альтернативой авторитарному управлению в организации. Команда создает такое потенциальное поле, в котором отдельный руководитель приносит больше отдачи, нежели в одиночку. Более того, он получает дополнительный приз от общения с единомышленниками в дру­желюбной атмосфере.

Этим принципом необходимо пользоваться всегда, когда хотим сформиро­вать эффективную управленческую команду. Создание слаженных управленче­ских команд в организации не просто лекарство от слабости, но и залог ее конку­рентоспособности и стабильного будущего. Формирование управленческой ко­манды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

• руководство и качество принятия решений улучшаются;

• изменяется командная субкультура (в сторону большей открытости);

• появляется напористость в отстаивании своей позиции;

• происходит кооперация среди всех членов команды.

Формируя окружение с учетом собственных целей и задач, руководитель управленческой команды меняет не только условия, но и себя, подчас выступая жертвой сформированного окружения. Именно окружение изменяет и условия его деятельности, и восприятие обстоятельств его реализации, и систему связей с бо­лее широкими общностями, и личность самого руководителя.

Исследователи определили несколько правил создания эффективной ко­манды управляющих:

• нанимать только тех, кто имеет опыт работы;

• подбирать только самых квалифицированных работников;

• стараться отыскивать людей, с которыми работали в прошлом;

• стараться выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценности вашей компании;

• стремиться к тому, чтобы управленческая команда была как можно мень­ше.

По мнению некоторых зарубежных и отечественных авторов, для продуктив­ного взаимодействия между руководителями и заместителями не должно суще­ствовать абсолютной гармонии, так как это зачастую ведет к рутине в деятельно­сти в целом. Перспективный управляющий должен окружать себя людьми, кото­рые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно тогда, когда правда не сов­падает с взглядами высших руководителей.

Руководители-лидеры являются «архитекторами, служителями и учителями. На них лежит ответственность за строительство организации, работники которой постоянно наращивают свою способность понимать сложные явления, уточняют картину желаемого будущего, совершенствуют общие для всех интеллектуальные модели».

Формирование управленческой команды является одним из уровней органи­зационного консультирования. Существуют три уровня консультирования сопро­вождения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами (trouble makers), возникающими в результате существования в орга­низации.

2. Непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений.

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации мо­жет существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необхо­димо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними. Специалисты описывают индикаторы, которые позволяют убедиться, что команда нуждается в активизации. К этим индикаторам относятся:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

неравное участие и неэффективное использование групповых ре­сурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

•избегание разногласий и потенциальных конфликтов.

Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций.

После осознания наличия проблемной ситуации группа нуждается в установ­лении процедуры, направления или плана действий по снижению негативных условий. Для этого необходимо воспользоваться услугами консультантов, специа­лизирующихся на осуществлении такого рода деятельности. Роль консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя группо­вые навыки и умения.

Сегодня исследователи различают четыре основных подхода к формирова­нию управленческой команды.

Целеполагающий подход. Этот подход основан на совершенствовании уме­ния членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например изменение продуктивности или уровня про­даж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход. Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увели­чивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также уве­личение внутрикомандных коммуникации. Центральное место в создании управ­ленческой команды занимает механизм формирования эффективного взаимодей­ствия их участников в процессе управления.

Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссий и перего­воров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывает­ся на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично перекры­вающих друг друга ареалов ролей. В поведении команды многое может быть по­нято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального вос­приятия этих ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через ре­шение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание про­цесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Данный подход предпо­лагает, что у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, на межличностных умени­ях. Помимо этого важно включать целеполагание и прояснение функциональ­но-ролевой структуры.

Обычно формирование команд протекает по таким четырем направлениям:

• диагностика;

• достижение или выполнение задачи;

• командные взаимоотношения;

• процессы формирования команды.

В процессе организационного консультирования выделяют следующие ста­дии проведения командообразования:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• извлечение решений и развитие плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формиро­вания команд.

Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхождения в ко­манду с целью собрать данные и провести диагностику:

• встреча консультанта с командой без руководства;

• оба — и консультант и руководство — присутствуют на первой встрече;

• руководство само проводит первую встречу по формированию команды без присутствия консультанта после получения от него определенных инструк­ций.

Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и чле­ны команды будут стремиться удержать успех.

Однако главная цель формирования команды — достигнуть того, чтобы ко­манда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами,— не обяза­тельно должна реализовываться сразу при первой встрече. Этот процесс может растянуться во времени. Нередко обнаруживается, что основная проблема, кото­рая препятствует команде эффективно работать — сам босс. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не всту­пят в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если в процессе формирования команды эта пробле­ма не решается, то остальные акции будут совершенно бесполезны.

Более консервативный подход к началу работы по формированию команды заключается в том, что консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и бо­ится с его стороны применения карательных санкций за критические замечания, высказанные в адрес администрации, то, естественно, требуется проведение до­полнительной работы. Группе необходимо обсудить сначала более безопасные для себя проблемы и лишь затем — более деликатные. Как только будет достиг­нут необходимый уровень доверия, руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цель диагностической встречи - провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотрения следующих общих и специальных вопросов типа: «куда мы идем?» и «как мы со­бираемся это делать?». Необходимо также представить (определить) существую­щие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработа­ны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) ко­мандные проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и об­щекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения про­цессов формирования команд — улучшение эффективности командной деятель­ности через отлаживание управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами. Группа критикует свою эф­фективность, анализирует ее, анализирует свой способ действия по осуществле­нию командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос «как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования

66 команды?».

В активной стадии процесса формирования команды выделяются следую­щие основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы;

рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций; рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими рабо­ту.

Продолжительность таких встреч — от 1 до 3 дней. Встречи должны прохо­дить вне рабочего места. Консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей с целью провести ситуативную диагно­стику актуальной проблемы. Консультант может задавать вопросы типа: «что ду­мают члены команды о групповом функционировании?» и «какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?».

В течение встречи, спланированной в зависимости от выявленных феноме­нов для решения определенных проблем, может быть осуществлено большое ко­личество специальных упражнений, направленных помимо достижения основ­ной цели встречи и на интенсификацию протекание процессов групповой дина­мики.

В ходе проведения подобных встреч необходимо оставлять время для ре­флексии протекания групповой динамики. Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, чле­ны команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Мониторинг. Завершающая стадия формирования управленческой ко­манды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полу­ченные в результате проведенного процесса оценивания данные являются инди­катором того, что неправильно, и над чем надо работать.